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營銷人員執(zhí)行力弱的原因，很大程度上在于銷售人員不能正確執(zhí)行公司政策，一方面是因?yàn)殇N售人員缺乏正確的意識(shí)，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業(yè)技能。

事實(shí)果真如此嗎？事實(shí)上，營銷人員執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是老總造成的。漢唐OE管理模式從以下幾企業(yè)常態(tài)管理個(gè)方面論述這個(gè)觀點(diǎn)。

一、組織機(jī)構(gòu)配置       

  要保證策略的執(zhí)行力，就必須建立起一套完善的保障體系，為策略的執(zhí)行提供充足的支持。例如設(shè)置市場策略規(guī)劃部門，體現(xiàn)出市場體系與銷售體系的專業(yè)分工，為銷售部門在執(zhí)行過程中提供策略、指導(dǎo)，法做到“正確的事”；銷售區(qū)域組織其實(shí)也是一種管理平臺(tái)，除了核心的銷售業(yè)務(wù)工作之外，還要承擔(dān)必要的管理職能，省級(jí)經(jīng)理“光桿司令”的局面是不能適應(yīng)對(duì)區(qū)域市場的精耕細(xì)作的要求的；總部與區(qū)域組織之間缺乏對(duì)應(yīng)和互動(dòng)，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并指導(dǎo)。

二、簡明的業(yè)務(wù)流程

常見的現(xiàn)象是依靠一級(jí)一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來完成工作的，一項(xiàng)工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人去處理，導(dǎo)致的后果也沒有人去承擔(dān)責(zé)任。其后果有：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付的事情過多，影響了對(duì)重要工作的關(guān)注和思考；管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；企業(yè)各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位。

要改變這些現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”，從而簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力。

（1）提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

靠流程推動(dòng)的重點(diǎn)在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動(dòng)， 20/80法則永遠(yuǎn)是處理復(fù)雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務(wù)網(wǎng)，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則是來自于系統(tǒng)的營銷整體策略規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)出整體策略思想的要求。

（2）確定流程核心內(nèi)容。

業(yè)務(wù)流程由許多個(gè)流程點(diǎn)組成。提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，只是初步確立了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流向，但是業(yè)務(wù)流程如何才能流動(dòng)順暢，則取決于對(duì)流程點(diǎn)所包含內(nèi)容的明確。事實(shí)上，確定流程點(diǎn)和其內(nèi)容，本質(zhì)上是在確定業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的規(guī)范，每一個(gè)流程點(diǎn)都代表一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)工作，而營銷部門在處理這些工作時(shí)都應(yīng)該按照統(tǒng)一的規(guī)范來執(zhí)行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那樣只會(huì)削弱流程的運(yùn)作效率。

（3）明確流程運(yùn)作部門。

業(yè)務(wù)流程是跨越部門和職能的橫向體系，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程都可能涉及多個(gè)部門的共同運(yùn)作，那么在這個(gè)過程中，必須明確各個(gè)部門的角色是什么，在這項(xiàng)流程中誰是主導(dǎo)部門、誰是參與部門，誰應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，應(yīng)該具有什么樣的權(quán)限，這些內(nèi)容都必須在描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程時(shí)體現(xiàn)出來。這等于是給各部門在業(yè)務(wù)流程中的職能進(jìn)行定位，一旦定位明確后，各部門才能圍繞業(yè)務(wù)流程各司其職、各負(fù)其責(zé)，業(yè)務(wù)流程也才能順暢運(yùn)行。

（4）規(guī)定時(shí)間期限。

每個(gè)流程點(diǎn)的內(nèi)容應(yīng)該在什么時(shí)候完成，二則是這些內(nèi)容處理的時(shí)間應(yīng)該有多長。每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程就具備了結(jié)果性，而不僅僅一直處于運(yùn)作過程中。

（5）確定流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)工作結(jié)果要有一個(gè)評(píng)估或者一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，從而來保障這項(xiàng)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率或者質(zhì)量。

三、績效考核

有的企業(yè)老總往往認(rèn)為營銷人員的執(zhí)行力不強(qiáng)，主要在于他們的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦。能不能難干是能力問題，愿不愿意干是態(tài)度問題。能力可以培訓(xùn)，態(tài)度卻來自長期的養(yǎng)成和對(duì)未來利益的判斷。

因此，公平賞罰是營銷人員執(zhí)行力的基本動(dòng)力之一-----建立簡明的績效考核是團(tuán)隊(duì)建設(shè)乃至整個(gè)企業(yè)建設(shè)中的一大支點(diǎn)。

（1）營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷策略規(guī)劃而建立。

這條原則的核心就是告誡企業(yè)績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，要有的放矢，有助于整體策略目標(biāo)的達(dá)成，而不能想當(dāng)然地一味強(qiáng)調(diào)所謂的全面性----如果從大到小、從定量到定性、從業(yè)績到態(tài)度等方方面面制訂了一大套考核指標(biāo)，表面上看起來很完善，各個(gè)方面都考慮到了，可事實(shí)上這種體系在實(shí)踐中根本無法執(zhí)行下去，不要說是營銷人員了，就連考核者本身就被這一大套體系搞得暈暈乎乎了，結(jié)果只是花費(fèi)了大量的精力來搞一場沒有實(shí)效的紙上文章。

（2）營銷績效考核體系應(yīng)該在機(jī)會(huì)上創(chuàng)造平等。

招聘人才就好比是伯樂相馬，而績效考核則相當(dāng)于賽馬。正如海爾集團(tuán)所倡導(dǎo)的一樣：相馬不如賽馬。績效考核所體現(xiàn)出來的根本點(diǎn)就在于營造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使得大家無論先天條件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同樣的平臺(tái)下展開公平競爭，并且獲得公平的回報(bào)。

（3）營銷績效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡。

執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作過程中，并不是簡單地由個(gè)人來達(dá)成，而是由組織來達(dá)成，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而淹沒了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。

（文章作者：張珈豪）