金融危機(jī)對(duì)中國(guó)實(shí)業(yè)的影響愈來(lái)愈深，中國(guó)的企業(yè)家還沒(méi)有看到危機(jī)的盡頭。
對(duì)于中國(guó)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，討論危機(jī)的起源似乎沒(méi)有意義；等待危機(jī)見(jiàn)底好象也只是一廂情愿的事情。給民企信心，給國(guó)企黃金。中國(guó)企業(yè)家等待黃金的迫切程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)營(yíng)下去的信心。顯然，光靠信心是無(wú)法渡過(guò)危機(jī)的，就象光有理想沒(méi)有面包一樣。重要的是眼下的日子要怎么過(guò)？
很多企業(yè)家在去年年底還信心十足、指點(diǎn)江山，但是今年第一季度經(jīng)營(yíng)的慘淡讓他們不得不悄悄地盤點(diǎn)起自已的家當(dāng)，沉下心來(lái)考慮員工的工資和銀行的貸款。
等待，是金融危機(jī)發(fā)生后，絕大多數(shù)中小企業(yè)家所持有的共同心態(tài)。但是，當(dāng)僥幸被現(xiàn)實(shí)一層層打破時(shí)，企業(yè)家才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們當(dāng)初的判斷。當(dāng)他們盤點(diǎn)家底后發(fā)現(xiàn)自已的企業(yè)并不具有想像中的實(shí)力，而銀行也不再象以前那樣容易獲得貸款時(shí)，企業(yè)家們開(kāi)始反思：我有多少時(shí)間可以等待？企業(yè)還有多少錢可以支撐到未來(lái)？
突圍，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)已不再是一個(gè)概念，企業(yè)家們現(xiàn)在面對(duì)的是實(shí)實(shí)在在的突圍操作和自救的方法。
一、突圍，本身就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常規(guī)戰(zhàn)略
如果不是金融危機(jī)，中國(guó)企業(yè)界對(duì)“突圍”的理解可能會(huì)永遠(yuǎn)停留在“藍(lán)海戰(zhàn)略”的層面上進(jìn)行理解，因?yàn)榘肽暌郧暗闹袊?guó)企業(yè)共同面對(duì)的只是產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題、低成本競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題和品牌知名度問(wèn)題。我們更多考慮的是如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、增加自已的市場(chǎng)份額和提高企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。
然而，今天所談到的“突圍”卻是企業(yè)的生存問(wèn)題。
實(shí)際上，在企業(yè)管理的概念里，突圍戰(zhàn)略是企業(yè)一種常規(guī)的戰(zhàn)略措施，它不僅體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和衰退期，更是體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的方方面面。在戰(zhàn)略管理的概念里，無(wú)論是收縮戰(zhàn)略還是低成本擴(kuò)張，無(wú)論是差異化戰(zhàn)略還是專業(yè)化集中，都無(wú)不體現(xiàn)出它的最終目的：獲取優(yōu)勢(shì)、突出困局！
如果把企業(yè)戰(zhàn)略理解成單純的企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張，而忽略企業(yè)生存和改進(jìn)的話，至少我們對(duì)戰(zhàn)略的理解是膚淺的、低級(jí)的。人人都恐懼危機(jī)，人人都相信危機(jī)本身也是一種機(jī)遇。但是當(dāng)我們真正置身于危機(jī)之中時(shí)，我們的恐懼就徹底擊潰了我們的信心，我們的思路就不自覺(jué)地陷入了狹隘和孤立。而這時(shí)候，恰恰是企業(yè)必須引入或正視“戰(zhàn)略管理”的關(guān)鍵時(shí)機(jī)！
二、“瘦狗”與“現(xiàn)金牛”：有多少錢可以等待？
日前，剛剛接手的一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目讓筆者感慨萬(wàn)分。這是一家以電動(dòng)工具、房地產(chǎn)和服裝加工為三大業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，電動(dòng)工具和服裝加工的銷售主要以外貿(mào)為主，兩大主業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)率占到集團(tuán)總利潤(rùn)的50%，另外50%的收入來(lái)源于國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。在經(jīng)濟(jì)景氣的年代里，三大業(yè)務(wù)互為犄角，各自獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)。由總部統(tǒng)一調(diào)拔資金、統(tǒng)一管理。各事業(yè)部由于業(yè)務(wù)相關(guān)性不強(qiáng)而自已獨(dú)立運(yùn)作。
金融危機(jī)爆發(fā)后，40歲剛過(guò)的集團(tuán)老總專門和各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人在江西開(kāi)了個(gè)三天的“廬山會(huì)議”，以封閉式和腦力激蕩，討論公司如何利用金融危機(jī)，尋找集團(tuán)的第四大業(yè)務(wù)板塊。當(dāng)時(shí)討論的范圍涉及到汽車制造、新能源、電子游戲和教育等產(chǎn)業(yè)，會(huì)議中老總?cè)呵榧ぐ海蠹乙惨鈿怙L(fēng)發(fā)。
但是半年后，集團(tuán)引進(jìn)了管理咨詢。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，筆者受總裁約請(qǐng)專門和他進(jìn)行了2小時(shí)的預(yù)計(jì)訪談，但這個(gè)預(yù)計(jì)的時(shí)間后來(lái)延長(zhǎng)了4個(gè)小時(shí)。在長(zhǎng)達(dá)6小時(shí)的溝通訪談中，筆者了解到：
1、2009年第一季度，集團(tuán)整體利潤(rùn)同比下降60%，電動(dòng)工具和服裝加工受到?jīng)_擊都很巨大，而房地產(chǎn)公司對(duì)除了對(duì)現(xiàn)金的極度需求外，第一季度以來(lái)尚未為集團(tuán)貢獻(xiàn)一分錢的利潤(rùn)；
2、集團(tuán)內(nèi)部討論的應(yīng)對(duì)策略是：削減房地產(chǎn)投入，暫停電動(dòng)工具事業(yè)部的部分生產(chǎn)線，服裝加工業(yè)務(wù)全面停產(chǎn)。以等待經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。
3、但是，集團(tuán)老總很不甘心。他的思路是：依公司現(xiàn)有的實(shí)力即使一分錢不賺也可以維持公司一年以下的運(yùn)作，他不相信一年后世界經(jīng)濟(jì)仍未復(fù)蘇。如果現(xiàn)在放棄電動(dòng)工具和服裝加工，等全球經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)，他原有的客戶就將被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉走；同時(shí)，巨大的外貿(mào)市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后的機(jī)會(huì)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前。因?yàn)椋鹑谖C(jī)所導(dǎo)致的行業(yè)洗牌必將清洗掉部分原先的對(duì)手，“剩”者為王的局面很可能隨后到來(lái)，他更愿意付出現(xiàn)在的資金，讓自已在為最后的“剩”者。
4、中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的剛性需求比任何一個(gè)國(guó)家的房地產(chǎn)市場(chǎng)都要巨大，集團(tuán)目前對(duì)房地產(chǎn)的投入和付出，同樣會(huì)在金融危機(jī)之后為集團(tuán)產(chǎn)下巨型的“金蛋”。
5、但是，集團(tuán)現(xiàn)在無(wú)法解決的問(wèn)題是資金問(wèn)題。銀行對(duì)房地產(chǎn)貸款的政策已傾斜給并購(gòu)性貸款，而集團(tuán)目前要完成在建房產(chǎn)項(xiàng)目的資金缺口達(dá)到公司年均正常收入的3倍。而以前可以依靠客戶按揭款、銀行信貸和其他兩個(gè)事業(yè)部的統(tǒng)一資金調(diào)拔等途徑顯然在目前都無(wú)法滿足。
面對(duì)一系列無(wú)法解決的難題，企業(yè)應(yīng)該、可以做什么？
三、收縮，企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的突圍戰(zhàn)略
收縮戰(zhàn)略，故名思意是指企業(yè)為緩解眼下困局而采取的一種臨時(shí)性措施，它包括：1、組織收縮； 2、業(yè)務(wù)收縮；3、價(jià)值鏈?zhǔn)湛s；4、資產(chǎn)收縮；5、區(qū)域收縮；6、成本收縮等多種方式進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。
收縮戰(zhàn)略是企業(yè)的一種短期戰(zhàn)略行為，根本目的在于幫助企業(yè)渡過(guò)暫時(shí)的危機(jī)、等待未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)；先解決生存問(wèn)題，再考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。適用于該戰(zhàn)略的企業(yè)需要具備以下特征和條件：
企業(yè)特征：
1、企業(yè)外部生存環(huán)境發(fā)生巨烈變化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大影響；
2、企業(yè)內(nèi)部抗危機(jī)能力差，無(wú)充足的資金及實(shí)力支撐；
3、現(xiàn)有業(yè)務(wù)對(duì)資金的需求量持續(xù)增加，現(xiàn)金回籠無(wú)法填補(bǔ)資金缺口；
4、短時(shí)間內(nèi)無(wú)法找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)；
5、產(chǎn)業(yè)或行業(yè)有明顯的發(fā)展空間等。
戰(zhàn)略條件：
1、企業(yè)可自主控制主業(yè)務(wù)；
2、企業(yè)擁有部分主客戶市場(chǎng)保障、差異化產(chǎn)品或服務(wù)、高士氣團(tuán)隊(duì)
3、準(zhǔn)確的企業(yè)自我定位與適應(yīng)變能力
4、清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體可行的操作方法。
戰(zhàn)略方法：
從收縮戰(zhàn)略的理論上分析，企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的方法是多種多樣的，常規(guī)的模式應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
1、核心主業(yè)務(wù)分析：“現(xiàn)金牛”與“瘦狗”的識(shí)別
2、資源與能力分析：最需要的，不一定是最迫切的
3、資源與能力獲取：匹配的，才是最高效的
4、戰(zhàn)略規(guī)劃與定位：謹(jǐn)慎對(duì)待非專業(yè)領(lǐng)域和看似機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì)
5、企業(yè)變革與蝶變：優(yōu)化流程、重組業(yè)務(wù)、再造團(tuán)隊(duì)
6、戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效保證措施
7、領(lǐng)導(dǎo)者作用：經(jīng)營(yíng)者是突圍戰(zhàn)役的第一發(fā)炮彈
8、匹配能力建設(shè)：與戰(zhàn)略相匹配的能力組合
作者：陳竹友，管理暢銷書(shū)《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》作者。中國(guó)企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，北京大學(xué)管理案例研究中心特聘講師，清華大學(xué)高級(jí)總裁研修班客座教授，中國(guó)華僑大學(xué)商學(xué)院客座教授， 上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達(dá)、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢首席戰(zhàn)略管理咨詢師、企業(yè)管理培訓(xùn)師。
主講課程：《企業(yè)密碼-構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力的基因戰(zhàn)略》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略-構(gòu)建企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《戰(zhàn)略績(jī)效與目標(biāo)管理》、《團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力》、《執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力》、《管理藝術(shù)與管理文化》以及“中國(guó)咨詢師資格認(rèn)證戰(zhàn)略管理系列課程”等。
聯(lián)系方式：e-mail:hmchen007@163.com |
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