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　  2006年11月21日下午，由中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、《商學(xué)院》雜志、北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司共同主辦的主題為“全面提升團(tuán)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力暨集團(tuán)公司的管控之道”會(huì)議在北京東方廣場(chǎng)東二樓泰山廳隆重舉行。以下為活動(dòng)的實(shí)錄：

    主持人：大家下午好。非常感謝大家今天參加我們這次活動(dòng)。離我們論壇開(kāi)始的時(shí)間還有15分鐘左右，大家可以用這個(gè)時(shí)間到我們兩邊展臺(tái)，那里有仁達(dá)方略管理書(shū)籍和商學(xué)院雜志，可供大家做一個(gè)消遣，之后論壇準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，謝謝各位。

    主持人：女士們先生們大家下午好。非常感謝各位從百忙之中抽出時(shí)間參加我們論壇，這次“全面提升集團(tuán)價(jià)值能力”論壇由《商學(xué)院》雜志和北京仁達(dá)方略咨詢(xún)有限公司共同主辦。在《商學(xué)院》雜志創(chuàng)辦二年來(lái)，我們舉辦過(guò)43次經(jīng)理人社區(qū)活動(dòng)，這次也是其中之一，我們《商學(xué)院》雜志把傳播商業(yè)信息作為自己使命，希望不管是新讀者還是老讀者，能夠和我們雜志一起在管理這個(gè)領(lǐng)域?qū)W習(xí)最先進(jìn)的管理知識(shí)，同時(shí)為自己在管理實(shí)踐中有一個(gè)有利的支持和保證。過(guò)去二年時(shí)間中，我們邀請(qǐng)到像《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者和《一分鐘經(jīng)理人》作者到過(guò)我們社區(qū)里。今天我們請(qǐng)到北京仁達(dá)方略董事長(zhǎng)做演講，在開(kāi)始演講之前，請(qǐng)?jiān)试S我介紹這次活動(dòng)的各位嘉賓：

    北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)有限公司董事長(zhǎng)王吉鵬先生

    華夏人壽副總裁王森先生

    中國(guó)國(guó)電集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理人蔣蘭英女士。

    工美集團(tuán)投資規(guī)模部部長(zhǎng)孫健先生

    仁達(dá)方略管理咨詢(xún)有限公司常委副總馬瑞女士

    我們歡迎各位嘉賓到來(lái)，我想各位到這里是想第一時(shí)間聽(tīng)到最先進(jìn)管理知識(shí)，我不多說(shuō)了。下面請(qǐng)北京仁達(dá)方略董事長(zhǎng)王吉鵬先生做主題演講。

    王吉鵬：各位來(lái)賓下午好。感謝主辦方促成這次會(huì)議，感謝各位光臨這次會(huì)議。探討的問(wèn)題是集團(tuán)管控，我想我盡量把時(shí)間壓縮，有更多時(shí)間我們互動(dòng)。我是大連人，可能說(shuō)話有口音，大家原諒，東北土話比較多。我想分三個(gè)方面做匯報(bào)：

    首先，為什么我們會(huì)提出一個(gè)集團(tuán)管控詞匯？這個(gè)詞語(yǔ)是新詞匯。它的來(lái)龍去脈及現(xiàn)實(shí)需求。

    第二，他真正的內(nèi)涵。

    第三，運(yùn)用方向。不是哪個(gè)企業(yè)都需要這么做。管理是有成本的。

    首先要介紹來(lái)源。

    集團(tuán)管控來(lái)源得益于我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了一個(gè)欣欣向榮的景象，其中一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)越來(lái)越大，企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多。客觀地對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)的管理，對(duì)內(nèi)在規(guī)律的把握提出了一個(gè)要求。同時(shí)一些企業(yè)失敗的教訓(xùn)給了我們深刻的印象。比如近兩年來(lái)，德龍，很多情況下因?yàn)檎麄�(gè)集團(tuán)管控不到位，排除其他因素，在管理與探討是管理不到位。這樣的話，逼迫或者刺激我們作為管理研究機(jī)構(gòu)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域投入了大量精力，開(kāi)始研究大型企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)有效的管理控制。這里面要澄清一個(gè)概念：我們所說(shuō)集團(tuán)管控并不是把大家看管起來(lái)，動(dòng)不了了。不是這樣。而是怎么有效地提升整個(gè)集團(tuán)價(jià)值，提升我們這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造能力。如果管能夠提升能力我們就管，如果放能夠提升能力就放。所有管控并不是集團(tuán)公司把人財(cái)物流程控制死，不是，是適度，中國(guó)講究中庸，總部對(duì)下面控制有效，同時(shí)下面各個(gè)所屬企業(yè)和業(yè)務(wù)板板塊有各自活力。就是到位。這是核心，是現(xiàn)實(shí)需求。

    第二，管理理論發(fā)展目的呈現(xiàn)了一個(gè)非常混亂的態(tài)勢(shì)。很多企業(yè)采取拿來(lái)主義，是新的時(shí)髦的就拿過(guò)來(lái)，后來(lái)很痛苦，受到了傷害。戰(zhàn)略學(xué)過(guò)來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有用。投入非常大，產(chǎn)出非常少。所以在這個(gè)領(lǐng)域需要澄清思路。管理是生產(chǎn)力，需要有效激發(fā)。這是從世界觀方法論角度促使我們需要一個(gè)體系化理論指導(dǎo)我們管理實(shí)踐。

    第三，我們來(lái)自于豐富的實(shí)踐生態(tài)。就是我們?nèi)说男膽B(tài)也需要。比如說(shuō)我們很多時(shí)候并不是我們下級(jí)單位就是想離心，他也想同心，他也想在這個(gè)體系中發(fā)揮他的優(yōu)越性，不犯規(guī)。但是這個(gè)規(guī)矩是否合理？這種實(shí)踐生態(tài)要求我們對(duì)這種情況也體系化。總之，它是一個(gè)實(shí)踐的產(chǎn)物，不是我們關(guān)起門(mén)在家里面論出來(lái)的集團(tuán)管控，是實(shí)踐發(fā)展到這個(gè)階段必然產(chǎn)生的。

    二，我重點(diǎn)介紹集團(tuán)管控大致內(nèi)涵和思想。

    我說(shuō)過(guò)管控的目的不是管或者控，而是為了提升能力，產(chǎn)生一加一大于二的效果。為什么管控？因?yàn)橘Y源有限，我們很多管理理論落后。我在北京大學(xué)講授管理哲學(xué)課，最后發(fā)現(xiàn)完全是質(zhì)的，背后的思想是完全一致的，比如說(shuō)我們?yōu)槭裁匆鰬?zhàn)略？因?yàn)槲覀冑Y源有限，把我們有限的資源分布到最能夠產(chǎn)生效益的地方，所以要做戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁匆鲆粚?duì)一考核，因?yàn)榘?00塊錢(qián)投資甲公司和乙公司產(chǎn)生效果不一樣，所以做一對(duì)一考核。集團(tuán)管控也如此，因?yàn)橘Y源有限，盡管是企業(yè)集團(tuán)，擁有大量資金精力但是畢竟有限，我們要把有限資金、精力能力投入到產(chǎn)出最多地方。比如企業(yè)集團(tuán)下面有機(jī)械制造、房地產(chǎn)，都站在各自角度需要發(fā)展，機(jī)械制造說(shuō)要上什么項(xiàng)目，投2個(gè)億，房地產(chǎn)說(shuō)上什么項(xiàng)目，投2億，如果有二個(gè)億投給誰(shuí)？資源有限的時(shí)候就需要考慮。所以我們需要?jiǎng)?chuàng)造更大價(jià)值。

    第二，集團(tuán)本部是價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。就是集團(tuán)本部、公司能夠創(chuàng)造巨大的價(jià)值。我們以前很多人認(rèn)為集團(tuán)公司是我們養(yǎng)活的，你是成本、費(fèi)用中心，你們是吃干飯的，是我們這些人去市場(chǎng)打拼，掙錢(qián)養(yǎng)活人。他們認(rèn)為管理上也是如此，很多集團(tuán)公司向下屬單位收取管理費(fèi)方式維持自身運(yùn)轉(zhuǎn)，就是吃干飯的，不創(chuàng)造利潤(rùn)。這個(gè)觀點(diǎn)是完全錯(cuò)誤的。就是說(shuō)集團(tuán)公司會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，只是有沒(méi)有按照這個(gè)規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)。剛才說(shuō)了往這兒投1千萬(wàn)和那兒投1千萬(wàn)產(chǎn)出不一樣，根據(jù)情況決定。集團(tuán)公司在資源調(diào)配過(guò)程中發(fā)揮能量，同時(shí)讓集團(tuán)產(chǎn)出產(chǎn)生一加一大于二效果。集團(tuán)總部可以創(chuàng)造更大價(jià)值。這點(diǎn)必須搞清楚。

    第三，集團(tuán)化管理是通過(guò)一個(gè)有效組織形式展開(kāi)的。有效的組織形式一會(huì)兒我可以簡(jiǎn)單地展開(kāi)講。不是靠一個(gè)能人經(jīng)濟(jì)，突然出現(xiàn)一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的老總，或者靠一個(gè)僵化制度體系，不是，是需要一個(gè)動(dòng)態(tài)前瞻性的體系作為保證。這個(gè)組織體系我們以前誤區(qū)是僅僅理解為組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，很多集團(tuán)公司說(shuō)僵化了，我們趕緊調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但是結(jié)構(gòu)可能沒(méi)有問(wèn)題。我們應(yīng)該把組織責(zé)權(quán)體系、業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)導(dǎo)力統(tǒng)合起來(lái)在動(dòng)態(tài)中形成組織，而不是靜態(tài)組織架構(gòu)。

    第四，集團(tuán)管控是一個(gè)體系，我們很多集團(tuán)公司看到某個(gè)領(lǐng)域不錯(cuò)，業(yè)務(wù)流程做了咨詢(xún)，組織機(jī)構(gòu)做咨詢(xún)，戰(zhàn)略很清晰，但是管控效果很差，為什么？因?yàn)闆](méi)有體系化建設(shè)。大家讀過(guò)我的《集團(tuán)管控》這個(gè)書(shū)，我提到每個(gè)局部都沒(méi)有新鮮感，都不新鮮，但是組合起來(lái)就有了有生命。這里面有一個(gè)題外話。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，我這幾年發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常顯著特點(diǎn)：就是太聰明。老想跳躍式發(fā)展，把一些基礎(chǔ)管理階段跨越過(guò)去，有時(shí)候我們的咨詢(xún)方案，客戶(hù)說(shuō)這個(gè)方案很簡(jiǎn)單，有時(shí)候我特別痛苦，我說(shuō)既然這么簡(jiǎn)單，你能聽(tīng)一句，就照著做，為什么老想難的？最基礎(chǔ)的管理我們比較差。這個(gè)原因是我們意識(shí)比較差，不愿意做扎扎實(shí)實(shí)的管理積累。

    第五，剛才所談的這一切都是我們集團(tuán)管控是在集團(tuán)戰(zhàn)略清晰基礎(chǔ)上展開(kāi)的，是有前提的。我們?nèi)绻瘓F(tuán)沒(méi)有清晰戰(zhàn)略，上來(lái)開(kāi)始建立一個(gè)有效管控模式是不現(xiàn)實(shí)的。所以戰(zhàn)略管理作為企業(yè)一個(gè)龍頭是很有必要的，

    第六，責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心。不客氣地說(shuō)，我們是唯一提供這個(gè)服務(wù)的。一會(huì)兒介紹技術(shù)。很多集團(tuán)把這放在組織機(jī)構(gòu)上。這不對(duì)。有的放在投資管理上，投資管理是流程一個(gè)部分，有的說(shuō)管控就是核心，就是人事權(quán)，不聽(tīng)就換人。這是公司政策。核心是責(zé)權(quán)體系。我上周在上海見(jiàn)到一個(gè)外資公司老總，他說(shuō)核心是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這是后指導(dǎo)，盡管我們說(shuō)得很好聽(tīng)。總體而言是滯后的。

    當(dāng)然，在這個(gè)基礎(chǔ)思想之外還有一些觀點(diǎn)我覺(jué)得有必要和大家溝通，對(duì)照剛才這些觀點(diǎn)里面，比如說(shuō)我們做咨詢(xún)過(guò)程中，有的客戶(hù)說(shuō)：我們這些年沒(méi)有管理，也發(fā)展很好。有的人都像咨詢(xún)公司說(shuō)的那樣做，黃花菜都涼了。上次一個(gè)大的技術(shù)企業(yè)集團(tuán)老總說(shuō)：王總我體會(huì)到了，掙錢(qián)不掙錢(qián)和管理沒(méi)有關(guān)系，我專(zhuān)門(mén)寫(xiě)過(guò)文章，發(fā)財(cái)不發(fā)展。做生意不等于做企業(yè)。發(fā)財(cái)和做生意主要是做機(jī)會(huì)，做企業(yè)是做能力，完全是兩碼事，如果不愿意做企業(yè)，老想當(dāng)個(gè)體戶(hù)，那不要談管理。為什么加入WTO？上次我在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，下來(lái)我說(shuō)：我理解的WTO就是這樣，原來(lái)我們就是賣(mài)菜的，隨時(shí)城管可以轟，我現(xiàn)在合法進(jìn)入一個(gè)小店鋪了。我把這個(gè)管控思想和各位做一個(gè)介紹。請(qǐng)各位批評(píng)指正，我認(rèn)為管理理論本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有在實(shí)踐中，有適用不適用的問(wèn)題。我重點(diǎn)把管控模型和各位匯報(bào)一下。

    首先我們肯定一點(diǎn)，集團(tuán)管控是在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上展開(kāi)的。在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，我們作為一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，首先要做的一件事是集團(tuán)管控模式的選擇。管控模式的選擇在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上，為什么要把它作為第一步？因?yàn)樗f(shuō)的企業(yè)集團(tuán)我們首先必須對(duì)它有一個(gè)認(rèn)識(shí)，什么叫企業(yè)集團(tuán)？就是集團(tuán)公司、集團(tuán)，由此產(chǎn)生集團(tuán)化管理。我們以前所說(shuō)企業(yè)集團(tuán)按照1992國(guó)家經(jīng)貿(mào)委研究是緊密層、松散層、核心層。這個(gè)劃分不科學(xué)。現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)有很多形式，產(chǎn)權(quán)形式，有協(xié)議形式。這里面還有很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，我們一般企業(yè)委托我們做咨詢(xún)的時(shí)候說(shuō)：王總幫我們做一個(gè)母子公司，母子公司僅僅是一個(gè)形式，還有其他方式，我們必須把定位邏輯關(guān)系搞清楚。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)一般是這種架構(gòu)：上面是集團(tuán)公司，本身是一級(jí)法人，也是集團(tuán)總部。下面是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，不完全一樣。它類(lèi)別是千差萬(wàn)別的。不管它，先探討管控模式。這個(gè)管控模式是這樣的：

    我集團(tuán)在多產(chǎn)業(yè)、多地域、形成多種公司，多個(gè)公司。客觀上我要對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)各個(gè)企業(yè)有一個(gè)明晰的產(chǎn)業(yè)政策，什么呢？假設(shè)：我們按照波士頓矩陣劃分，這是市場(chǎng)成長(zhǎng)性，（畫(huà)圖）這是自身能力大小，我們判斷一下：假設(shè)我們企業(yè)有4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，比如有：房地產(chǎn)，金融投資如北京市商業(yè)銀行，餐飲，這是服務(wù)業(yè)，還有一些其他小型投資，叫其他業(yè)務(wù)。就是這四板塊。餐飲業(yè)市場(chǎng)前景很高，但是對(duì)于我來(lái)說(shuō)，可能我的能力、感覺(jué)能力、品牌定位比較低，這是好幾個(gè)餐飲公司；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)呢，我能力很強(qiáng)，市場(chǎng)很好；按照各個(gè)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)，可能大型企業(yè)集團(tuán)還有很多產(chǎn)業(yè)，聚焦到波士頓矩陣?yán)锩妫@樣根據(jù)資源，其中包括一個(gè)很重要的資源就是管理能力；還有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這屆領(lǐng)導(dǎo)人不喜歡這個(gè)產(chǎn)業(yè)可能就放棄了，這是有道理的。比如前三名之外產(chǎn)業(yè)再?gòu)?qiáng)也不要，這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來(lái)的結(jié)果。作出選擇之后，我們按照一個(gè)集團(tuán)管控模式進(jìn)行框量，全球有五種方式，管控模式，目前國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了四種，第五種沒(méi)有出現(xiàn)。國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的三種是：戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營(yíng)管控型、財(cái)務(wù)管控型。出現(xiàn)了四種就是戰(zhàn)略管控型分了二種：一是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型一是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型。不具體講了。

    我上次參加一個(gè)中央企業(yè)董事會(huì)，大家很清楚，董事會(huì)只有7家企業(yè)有，基本可以想出是哪些企業(yè)，他們請(qǐng)咨詢(xún)公司做咨詢(xún)，結(jié)論是：要求采取戰(zhàn)略管控型方式管理企業(yè)。這個(gè)企業(yè)有13家上市公司，他們發(fā)現(xiàn)在運(yùn)作的過(guò)程問(wèn)題很大。他們找到我，我沒(méi)有看文件。我一聽(tīng)，就說(shuō)：您下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案怎么交給上級(jí)公司？您是備案？還是審批？他說(shuō)是備案。我說(shuō)你開(kāi)玩笑，你不是戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型有兩種，他理解他是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型，但實(shí)際上他是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型。這是完全不一樣的概。整個(gè)管理流程和下屬權(quán)利業(yè)務(wù)關(guān)系不一樣，所以管不出來(lái)。上面說(shuō)我管理了，這個(gè)戰(zhàn)略怎么不按照這個(gè)走？下面說(shuō)我備案了，你沒(méi)有權(quán)利審批我。

    另外光大集團(tuán)總部投資光大銀行，光大貿(mào)易等等。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)真正集團(tuán)公司特別是中央企業(yè)一般不會(huì)采用經(jīng)營(yíng)控制。這是一般情況，不排除企業(yè)管理上比較強(qiáng)勢(shì)，有這種能力，特別是對(duì)于單一化產(chǎn)業(yè)。一是電力公司，他很有可能采用經(jīng)營(yíng)控制，人財(cái)物統(tǒng)一管，現(xiàn)在電力企業(yè)基本如此，成立一個(gè)公司所有東西統(tǒng)一。

    不同管控模式帶來(lái)下面組織設(shè)計(jì)階段完全不同。定位也完全不同，這是第一步。

    第二步，我們一般是注重組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)際上這是非常狹隘，這是國(guó)內(nèi)經(jīng)常出問(wèn)題層面，這個(gè)層面有三個(gè)領(lǐng)域設(shè)計(jì)：

    1、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立

    2、總部定位

    3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。

    什么意思？現(xiàn)在企業(yè)所說(shuō)建立規(guī)范法人結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。很多企業(yè)沒(méi)有搞清楚什么意思。我們注意到，很多國(guó)外的企業(yè)在中國(guó)大陸稅收上顯示不贏利，沒(méi)有納稅，為什么？因?yàn)樵诮M織上體現(xiàn)出來(lái)了。比如煤炭集團(tuán)下面有煤機(jī)制造等等。我們以煤化公為例，煤化工下面有20多家化工企業(yè)。我要不要設(shè)一個(gè)二級(jí)集團(tuán)管理這些20多家企業(yè)？因?yàn)椴豢赡茉谝粋�(gè)集團(tuán)公司完全管理這么多方面。一般國(guó)內(nèi)比較時(shí)髦的詞是板塊。成立一個(gè)煤板塊管理這些企業(yè)，如果這個(gè)板塊是非法人，我們一般采取事業(yè)部制。或者有的成立煤化工分公司，但是你要把它注冊(cè)成為法人，成立一個(gè)某某集團(tuán)下的化工集團(tuán)，這就完全不一樣了。整個(gè)治理機(jī)構(gòu)、運(yùn)作體系完全不同，只要是法人就是一個(gè)納稅主體，要重復(fù)納稅。

    第二個(gè)層面，我們規(guī)范了董事會(huì)運(yùn)作。這個(gè)問(wèn)題大家一直搞不清楚，而且現(xiàn)在法律上不是很健全。

1、規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作不說(shuō)了，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化，我不是報(bào)怨我們法律，我們?nèi)龣?quán)分立的企業(yè)治理、管理架構(gòu)是學(xué)美國(guó)的，這在中國(guó)不好實(shí)現(xiàn)。我舉一個(gè)例子，不要對(duì)外公布，請(qǐng)媒體不要報(bào)道。我們現(xiàn)在按照要求是這樣做的：董事長(zhǎng)不許兼總經(jīng)理；在很多國(guó)有企業(yè)還有一個(gè)黨委書(shū)記，這下子很麻煩了。所以現(xiàn)在趨勢(shì)是董事長(zhǎng)兼黨委書(shū)記，這個(gè)效果從我調(diào)查企業(yè)來(lái)看非常差。比較好的是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，但是法律不允許。這是實(shí)踐中問(wèn)題。

另外現(xiàn)在黨委書(shū)記很難當(dāng)，我注意到《中國(guó)企化評(píng)論》雜志很敏銳抓到這一點(diǎn)，現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)黨委書(shū)記很難當(dāng)。我上次和領(lǐng)導(dǎo)座談，他說(shuō)：他是董事，他說(shuō)：我在董事會(huì)上發(fā)言要負(fù)責(zé)任，要簽字，按照要求代表黨委發(fā)言，但是這個(gè)責(zé)任誰(shuí)負(fù)？黨委負(fù)還是我負(fù)？很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。所以客觀上要求我們對(duì)整個(gè)治理結(jié)構(gòu)要搞清楚，要弄明白，而且把它寫(xiě)出來(lái)。我們現(xiàn)在就缺這種法制化的精神把它寫(xiě)進(jìn)去。到底您在這里面形成什么責(zé)任有什么權(quán)利寫(xiě)清楚。我們不是很習(xí)慣這么做，很多是走過(guò)場(chǎng)，但是法律上不允許這么做，到時(shí)候會(huì)真抓人，后悔來(lái)不及。

    2、總部定位。這個(gè)不難，難的是總部定位實(shí)現(xiàn)上。一說(shuō)總部是決策中心，投資管理中心，資本運(yùn)營(yíng)中心，是預(yù)算規(guī)劃中心，總共總部定位就是這些中心。無(wú)非選了幾個(gè)而已。問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)上。假設(shè)我們是一個(gè)戰(zhàn)略決策中心，用戰(zhàn)略管控型模式，你的戰(zhàn)略部門(mén)要求非常強(qiáng)大，強(qiáng)大不是人多，招幾個(gè)MBA天天在網(wǎng)上收資料，沒(méi)法作管控，做投資管理型公司，要求財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)特別強(qiáng)大。我參加過(guò)一個(gè)上市的電力公司，財(cái)務(wù)人員占到公司四分之三，剩下沒(méi)有什么人，全部是財(cái)務(wù)人員。總部盡管有定位，但是經(jīng)常越位，不放心，做什么不踏實(shí)，非得自己做。老想到下面看看，看人家到底怎么干的，然后去說(shuō)。關(guān)鍵是中國(guó)文化體制下不是一說(shuō)就完了，說(shuō)了他聽(tīng)嗎？

    最后是組織設(shè)計(jì)。這個(gè)很簡(jiǎn)單。我們按照基本組織類(lèi)型設(shè)計(jì)就可以。這是第二個(gè)層面。

    3、縱向兩塊：一是管理流程，一是責(zé)權(quán)體系。這兩個(gè)要在一起做。就是說(shuō)這是一個(gè)靜態(tài)的組織，如果不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f(shuō)，這是一個(gè)靜態(tài)的組織，加上這個(gè)變成一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織，可以運(yùn)行起來(lái)。加上核心的管理流程和我們責(zé)任權(quán)利體系。關(guān)于管理流程我們今天就不探討了，實(shí)際上我們目前國(guó)內(nèi)企業(yè)有一些關(guān)鍵部分絕大部分企業(yè)是缺失的，我們有資金管理流程，有投資管理流程，但是有沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略管理流程？恐怕很少有。我們討論一下，請(qǐng)幾個(gè)專(zhuān)家研究一下，就得出結(jié)論，這就是我們的戰(zhàn)略了。這是開(kāi)玩笑的。所以流程不談，我們談責(zé)權(quán)體系，這并不是我們首創(chuàng)，盡管我們一直做這個(gè)東西。按照羅蘭貝格公司（德國(guó)一家咨詢(xún)公司），他有一個(gè)責(zé)權(quán)矩陣，有四個(gè)向線，最高權(quán)利是決策權(quán)，有審核權(quán)，建議權(quán)，參與權(quán)這四項(xiàng)權(quán)利。我舉一個(gè)小例子：比如文件簽署，或者采購(gòu)，假設(shè)只有知情權(quán)，你合同上寫(xiě)閱，句號(hào)，多一個(gè)字都不行。只有知情權(quán)，只這樣就可以了。如果想問(wèn)價(jià)值就越權(quán)了，沒(méi)有規(guī)定這個(gè)權(quán)利。特別是對(duì)一些領(lǐng)導(dǎo)人，沒(méi)有給這個(gè)權(quán)利不要亂說(shuō)話，說(shuō)話了別人難受，不知道怎么辦。

    有建議權(quán)，往上走不行，往下說(shuō)可以嗎？有建議權(quán)，但我放棄了，寫(xiě)閱，句號(hào)。我行使知情權(quán)可以，但是作為責(zé)任部門(mén)，你有建議權(quán)，不建議，你就沒(méi)有行使你的真正權(quán)利，我作為咨價(jià)部門(mén)，寫(xiě)一個(gè)閱，但是價(jià)值我覺(jué)得有點(diǎn)高，建議重新咨價(jià)，句號(hào)。那么你行使了你的權(quán)利，建議權(quán)，別人可以不聽(tīng)，但是如果建議的事項(xiàng)出了問(wèn)題，你沒(méi)有責(zé)任。

    審核權(quán)是過(guò)路權(quán)，可以打回去。在階段中，提出，可以打回去。

    我們說(shuō)在企業(yè)管理過(guò)程中，作組織設(shè)計(jì)或者人力資源，我們有最基本的程序，我們有部門(mén)職責(zé)，有職位說(shuō)明書(shū)，我要這個(gè)干什么？職位說(shuō)明書(shū)是靜態(tài)的，責(zé)權(quán)體系是動(dòng)態(tài)的。比如做房地產(chǎn)公司，有工程副總經(jīng)理，工程副總經(jīng)理動(dòng)工程款項(xiàng)具有一定撥付權(quán)，寫(xiě)職責(zé)的時(shí)候只能寫(xiě)到這兒，不能說(shuō)三千五千撥付權(quán)，不會(huì)對(duì)著其他人說(shuō)。但是在動(dòng)態(tài)過(guò)程中就會(huì)有問(wèn)題，比如：原來(lái)張三去，他覺(jué)得3千萬(wàn)壓力很大，但是你讓趙五去，他覺(jué)得不給8千萬(wàn)不干，沒(méi)有什么可以玩的，個(gè)人能力不一樣，要求不一樣，行使效果不一樣。招聘的時(shí)候，寫(xiě)了這個(gè)權(quán)利，動(dòng)態(tài)過(guò)程中必須針對(duì)這個(gè)寫(xiě)清楚。這是責(zé)權(quán)體系。當(dāng)然不止這么簡(jiǎn)單，我們把企業(yè)權(quán)利按照人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)，逐漸分解到每個(gè)人身上，權(quán)利只有在流程節(jié)點(diǎn)上才會(huì)有作用，到這個(gè)點(diǎn)上有人說(shuō)這么做，才發(fā)生作用。所以責(zé)權(quán)體系必須和流程結(jié)合起來(lái)做，我們經(jīng)常說(shuō)管理最后是相同的，比如很多管理軟件就是這樣，這個(gè)節(jié)點(diǎn)到這兒了，三天以后不批，就亮紅燈了。這是責(zé)權(quán)體系很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子。

    最后一步，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立。就是說(shuō)我們整個(gè)集團(tuán)架構(gòu)設(shè)計(jì)清楚了，總部管什么，二級(jí)公司管什么，有沒(méi)有投資權(quán)，如何行使？有多大投資權(quán)，有沒(méi)有人事權(quán)？如何行使？報(bào)總部備案還是審批？把這些都規(guī)劃清楚，最后評(píng)價(jià)運(yùn)行得如何。這個(gè)要對(duì)應(yīng)到最后，不看廣告看療效。我的管理是通過(guò)適當(dāng)?shù)脑黾庸芾沓杀居行У亟档徒灰壮杀菊归_(kāi)的。適當(dāng)?shù)卦黾庸芾沓杀荆蠓冉档徒灰壮杀荆詈蟊仨汅w現(xiàn)在業(yè)績(jī)中。這個(gè)業(yè)績(jī)各企業(yè)實(shí)際不同，有目標(biāo)管理，MBO等等。這個(gè)不一樣。這是硬性的模式。還有一個(gè)非常重要的，也是集團(tuán)管控這個(gè)書(shū)之后出的書(shū)《集團(tuán)文化建設(shè)》。籠罩在這一切里面的是集團(tuán)文化，就是全集團(tuán)要有一個(gè)統(tǒng)一的核心價(jià)值體系。我們每一步驟文化即是支撐也是約束，而企業(yè)文化有一個(gè)很重要一點(diǎn)：它和其他不一樣，它是無(wú)限。文化力是源源不斷的。我剛才說(shuō)資源有限，我們沒(méi)把企業(yè)文化涵蓋進(jìn)來(lái)，文化的力量是無(wú)窮的。要構(gòu)建一個(gè)好文化必須要投入，而且是大量的投入。這樣就構(gòu)成了目前我們提出的有效的大型企業(yè)集團(tuán)管控模式，這個(gè)模式，因?yàn)槿蔬_(dá)方略接觸的大型集團(tuán)比較多，或者我們一直以大型國(guó)有企業(yè)為主展開(kāi)咨詢(xún)，從運(yùn)用效果看，我們認(rèn)為很好。

    聲明一下：

    第一，這是一個(gè)模型，而不是一個(gè)機(jī)械的模式。他是一個(gè)模型，我們各個(gè)企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況選擇使用，大家選擇使用并不代表可以跳過(guò)去，也不要機(jī)械，非這么走。

    第二，就是永遠(yuǎn)把管理放在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中。什么概念？組織結(jié)構(gòu)即使設(shè)計(jì)了，但是明年還要調(diào)整。不能因?yàn)榧瘓F(tuán)大，調(diào)整起來(lái)成本大為借口，因?yàn)椴徽{(diào)可能成本更大。所以戰(zhàn)略是一種選擇，而不是目標(biāo)，我們現(xiàn)在做的是目標(biāo)，戰(zhàn)略核心不是目標(biāo)而是取舍。做與不做，介入還是退出？是這么一個(gè)選擇的問(wèn)題。

    最后溝通一下我在實(shí)踐中一些個(gè)人感受。這個(gè)研究成果首先是社會(huì)各界實(shí)踐的結(jié)晶，不是我個(gè)人成果，只不過(guò)我把它總結(jié)成了書(shū)而已。來(lái)自于社會(huì)各界的社會(huì)貢獻(xiàn)，不是我一個(gè)人的。在真正給企業(yè)做咨詢(xún)。因?yàn)槲以诖笮图瘓F(tuán)做過(guò)老總，總經(jīng)理，我當(dāng)時(shí)很困惑，今天下午有一個(gè)上海老總，他說(shuō)讀我的書(shū)讀了三遍，他說(shuō)你幫我把把關(guān)，令我感覺(jué)飄飄然，說(shuō)明我的工作沒(méi)有白費(fèi)，這是一個(gè)感受。剛才我說(shuō)了兩個(gè)：一是很多企業(yè)不愿意按照這個(gè)規(guī)規(guī)矩矩地構(gòu)建我們體系，憑經(jīng)驗(yàn)、感受做事情。第二我們不愿意承認(rèn)科學(xué)的規(guī)律性，不承認(rèn)科學(xué)。他看到了但是不愿意聽(tīng)。他不愿意適應(yīng)這個(gè)規(guī)律，老想獲得靈丹妙藥，給我一個(gè)方法我一下子把企業(yè)管理好了，那我是神仙。人家說(shuō)王總，我們花這么多錢(qián)做咨詢(xún)，我們銷(xiāo)售收入能增加多少？我說(shuō)你不用做了，我說(shuō)按照你的邏輯關(guān)系我應(yīng)該是中國(guó)首富，如果我給你一個(gè)方法，一下子你的公司就好了，我直接當(dāng)老總好了。沒(méi)有道理。它需要一個(gè)有效的積累。

    還有我們經(jīng)常被外界誘惑：就是有些人就有這種急于求成的心理。比如管理培訓(xùn)目的就是激發(fā)熱情，讓你對(duì)某個(gè)事物有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，把你的熱情煥起來(lái)，如何解決？他不管。很多企業(yè)做培訓(xùn)，我上回去安徽，老總說(shuō)話不客氣，我說(shuō)你讓狗咬了，你不能看誰(shuí)都是狗。你自己選擇的咨詢(xún)公司，你賴(lài)誰(shuí)？我要說(shuō)大家不要被外界誘惑，必須有自己判斷，包括我也是如此，僅僅是學(xué)術(shù)觀點(diǎn)。可能還有其他的人的觀點(diǎn)。是這么一個(gè)觀點(diǎn)。要講這個(gè)必須講很多天，今天我只是先把核心觀點(diǎn)給各位匯報(bào)一下，有助于以后我們探討。我把我的聯(lián)絡(luò)方式告訴大家，大家覺(jué)得不對(duì)的可以打電話。歡迎各位對(duì)我們進(jìn)行批評(píng)指正，同時(shí)也很愿意和各位交流企業(yè)管理的相關(guān)理論、實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)、探討。

    我的演講到此結(jié)束。謝謝大家。