作者：施煒，人民大學(xué)金融證券研究所首席咨詢師、企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷專家、中國(guó)可思管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理。
中國(guó)企業(yè)要走出“青春期”，就必須克服和放棄先天形成的投機(jī)取巧思維慣性和行為習(xí)慣，走出“人治”建立企業(yè)規(guī)則，依托“理性”的力量治理企業(yè)，同時(shí)打破封閉結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的文化更加包容。（導(dǎo)讀）
我們每個(gè)人，長(zhǎng)大成人的標(biāo)志除了體格變化外，更主要的是心智的發(fā)展和成熟。企業(yè)作為一個(gè)生命體，在成長(zhǎng)的歷程中，同樣發(fā)生著組織文化的演變。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)“黃金時(shí)代”快速成長(zhǎng)的新興民營(yíng)企業(yè)，由于自身先天性的“文化基因”、成長(zhǎng)方式和路徑，以及成長(zhǎng)環(huán)境等多個(gè)因素的共同影響和作用，形成了既具有鮮明時(shí)代特色，同時(shí)又依稀可見其歷史、傳統(tǒng)源頭的特殊的企業(yè)文化。這種文化在民營(yíng)企業(yè)從無(wú)到有、從小到大的過(guò)程中產(chǎn)生并反過(guò)來(lái)作用于這一過(guò)程，是企業(yè)生命周期中“青少年”時(shí)代的產(chǎn)物和見證，可以稱之為“青春期”文化。而企業(yè)從“青少年”變?yōu)椤俺扇恕保P(guān)鍵在于對(duì)“青春期”文化的揚(yáng)棄。
為什么要“揚(yáng)棄”呢？我們看看“青春期”文化的特征。
機(jī)會(huì)主義。眾所周知，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)是借助于歷史性機(jī)遇發(fā)展起來(lái)的。它們經(jīng)營(yíng)作風(fēng)靈動(dòng)、敏捷；既喜愛捕捉機(jī)會(huì)，也善于捕捉機(jī)會(huì)。對(duì)于機(jī)會(huì)和能力之間的相互關(guān)系，往往將機(jī)會(huì)放在更重要的位置；對(duì)于機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系，常常向機(jī)會(huì)傾斜而忽視風(fēng)險(xiǎn)（尤其是長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)）；對(duì)于將機(jī)遇轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的方式（包括商業(yè)模式、資源模式、成長(zhǎng)路徑以及關(guān)鍵舉措等），設(shè)計(jì)得緊張苛刻而缺乏回旋余地。由于成功來(lái)得太快、來(lái)得相對(duì)容易，以及具有一定的偶然性，因此對(duì)自身駕馭機(jī)會(huì)的能力有較高的估計(jì)；對(duì)于化險(xiǎn)為夷、轉(zhuǎn)危為安也時(shí)常帶有僥幸心理。
“機(jī)會(huì)主義”的典型表現(xiàn)主要有：第一，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化。且這種多元化大都是橫向的而非縱向一體化的，往往缺少資源、能力基礎(chǔ)以及管理平臺(tái)的支持，例如家電企業(yè)開發(fā)房地產(chǎn)、制藥企業(yè)進(jìn)行證券投資等等，本質(zhì)上都屬于“撈浮財(cái)”。第二，鋪攤子、上規(guī)模，甚至盲目擴(kuò)張、過(guò)度投資。表面上企業(yè)體量增大了，但作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)能力尤其是技術(shù)能力未能適時(shí)提升。這是我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展遭遇“天花板”的主要原因所在。第三，許多民營(yíng)企業(yè)在特定的時(shí)代背景下長(zhǎng)大，濃縮了發(fā)育、成長(zhǎng)過(guò)程，省略或簡(jiǎn)化了一些按常規(guī)必不可少的環(huán)節(jié)和階段，這不僅導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力先天不足，也引發(fā)、催生了“超常規(guī)”、“走捷徑”、“一步到位”、“跨越發(fā)展”的理念。第四，許多民營(yíng)企業(yè)是從價(jià)值鏈后端即營(yíng)銷環(huán)節(jié)發(fā)軔和起步的。憑借對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉和特殊的經(jīng)營(yíng)智慧，它們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了暫時(shí)以及表層的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。這樣的經(jīng)歷，使得一些民營(yíng)企業(yè)家不太關(guān)注技術(shù)和基礎(chǔ)性要素的構(gòu)建、夯實(shí)，偏好從營(yíng)銷“策略”的角度解決問(wèn)題，應(yīng)對(duì)企業(yè)的困境和危機(jī)。第五，在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，許多民營(yíng)企業(yè)一夜暴發(fā)，與國(guó)有企業(yè)改制、行政性的土地出讓制度以及不完全市場(chǎng)化的資本市場(chǎng)有密切的關(guān)系。財(cái)富的獲得，不是憑借勞動(dòng)和投入，而是依靠“關(guān)系”、“社會(huì)資本”甚至某些非陽(yáng)光手段；也就是說(shuō)，財(cái)富不是創(chuàng)造出來(lái)的，而是通過(guò)“整合”、“運(yùn)作”而來(lái)的。因此，一些企業(yè)家熱衷于和權(quán)力部門交往，把經(jīng)營(yíng)的重心放在尋找、發(fā)現(xiàn)、利用那些價(jià)值被人為低估的資源上（這種行為和權(quán)力尋租相耦合），久而久之，投機(jī)取巧成了一種思維慣性和行為習(xí)慣。
人治。這是新興民營(yíng)企業(yè)未“成人”的主要及顯著標(biāo)志。它的含義是多層次和多側(cè)面的：首先，它意味著集權(quán)。由于企業(yè)初期的發(fā)育、成長(zhǎng)，很大程度上依賴于企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人的能力及資源；企業(yè)創(chuàng)始人往往事無(wú)巨細(xì)、親歷親為。因此企業(yè)創(chuàng)始人集中了大部分的決策權(quán)和指揮權(quán)，權(quán)力滲透到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)乃至細(xì)節(jié)等多個(gè)層面。整個(gè)組織也形成了無(wú)論大事、小事都要由企業(yè)創(chuàng)始人拍板的隱性規(guī)則和習(xí)慣，橫向分權(quán)（決策層內(nèi)部的分權(quán)）以及縱向分權(quán)（不同組織層級(jí)之間的分權(quán)）機(jī)制均未形成。其次，它意味著企業(yè)仍然是“個(gè)人化”的，未形成組織機(jī)能：一是職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)薄弱，不成隊(duì)形；二是有關(guān)專業(yè)職能發(fā)育遲緩，支撐較弱；三是組織運(yùn)作、運(yùn)行的規(guī)則，如政策、制度、規(guī)范、流程等不健全，遲遲不能建立企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)動(dòng)需要依托的管理平臺(tái)；同時(shí)也無(wú)法通過(guò)規(guī)則（制度）制約企業(yè)創(chuàng)始人及其他領(lǐng)導(dǎo)人的決策行為。集權(quán)加上“個(gè)人化”（缺少組織機(jī)能），很容易導(dǎo)致企業(yè)方向失誤，風(fēng)險(xiǎn)增大，波動(dòng)加劇，系統(tǒng)效率降低。
“人治”對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理構(gòu)成重要影響。由于創(chuàng)業(yè)的過(guò)程往往并不依循事先規(guī)劃的路徑，有時(shí)事先根本沒有“深思熟慮”，戰(zhàn)略是“自然而然”出現(xiàn)的，因此，一些民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于自己憑直覺和經(jīng)驗(yàn)拍腦袋，不善于依靠專業(yè)職能，也不喜歡聽取專業(yè)人員的意見。由于過(guò)往屢屢得手，加上組織內(nèi)部缺乏充分溝通、表達(dá)意見以及民主決策的運(yùn)行機(jī)制，因此戰(zhàn)略決策的“人治”色彩濃厚：從戰(zhàn)略內(nèi)容上看，分析證明不充分，確定性差，多變易變；從戰(zhàn)略程序上看，簡(jiǎn)單、粗放、草率。此外，不少民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)的一些教育背景較好的“職業(yè)經(jīng)理人”，由于經(jīng)驗(yàn)、能力所限，不能或較少提出前瞻性的、被實(shí)踐證明正確的建議，更加加劇了戰(zhàn)略決策的“人治”傾向。
感性化。我國(guó)這一輪民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)，發(fā)生在中國(guó)從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)、鄉(xiāng)村社會(huì)向城市社會(huì)轉(zhuǎn)軌的大背景下。不少企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者受小生產(chǎn)文化熏陶較深，同時(shí)又缺少嚴(yán)格的理性思維訓(xùn)練，因此顯現(xiàn)出濃郁的“感性”特征：經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，很大程度上依賴于感覺，有較大的隨意性；管理運(yùn)作時(shí)，不愿受規(guī)則、制度、流程的制約；目標(biāo)制定時(shí)，經(jīng)常壯懷激烈，不時(shí)顯現(xiàn)出“大躍進(jìn)”的傾向；組織變革時(shí)，存在“英雄主義”情結(jié)，重視個(gè)人的力量而忽視團(tuán)隊(duì)和組織，并且常常折騰組織和群眾；評(píng)價(jià)激勵(lì)時(shí)，摻雜較多的情感因素，有一些“義氣”的成分；人際交往時(shí)，過(guò)于看重個(gè)人的尊嚴(yán)和權(quán)力；等等。
“感性文化”和“經(jīng)驗(yàn)主義”是相通的。一些民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，逐步形成了高度個(gè)人化的獨(dú)特思維方式以及解決問(wèn)題的方法。它們基本上屬于“經(jīng)驗(yàn)”的范疇，是實(shí)踐智慧的結(jié)晶。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所面對(duì)的信息、需處理的問(wèn)題越來(lái)越多時(shí)，“經(jīng)驗(yàn)”顯然不夠用、不管用了。這時(shí)，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”是冷淡甚至排斥作為間接經(jīng)驗(yàn)的理論和方法的。
需要特別指出的是，“感性文化”很容易通往某些具有深厚歷史基礎(chǔ)的傳統(tǒng)理念和習(xí)慣，比如由權(quán)力集中所帶來(lái)的個(gè)人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契約關(guān)系形成的人身依附，以及對(duì)“洗腦”的熱衷等。說(shuō)得嚴(yán)重些，“感性文化”的背后，閃動(dòng)著“游俠”甚至“流氓無(wú)產(chǎn)者”文化的影子。
“感性文化”有其歷史合理性。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，它常常是團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力的源泉，是“機(jī)會(huì)主義”時(shí)代企業(yè)迅速崛起的內(nèi)在動(dòng)力和支撐。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，這種文化的制約、妨礙作用日益明顯，如果“理性”文化不能取而代之，企業(yè)的衰落幾乎是必然的。
封閉結(jié)構(gòu)。中國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)的文化，開放度和包容度不高，這是由封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)及利益結(jié)構(gòu)所決定的。民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，往往是“同緣性”的——要么是家族，要么是同學(xué)，要么是同鄉(xiāng)，要么是戰(zhàn)友，這樣可以減少核心團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部溝通、協(xié)同成本。由此，權(quán)力和利益也往往限定在這樣一個(gè)自成一體的“圈子”內(nèi)。在此背景下，組織文化具有了自我循環(huán)、自我強(qiáng)化的封閉性質(zhì)。對(duì)“圈子”內(nèi)及其所輻射、影響的人群而言，已有一整套長(zhǎng)期積淀且共同認(rèn)同和遵循的價(jià)值理念，形成了內(nèi)部一致性較高的思維方式、行為習(xí)慣以及溝通模式。非“同緣”的員工融入這種特殊文化殊為不易。從員工個(gè)人角度看，企業(yè)文化的屏障影響其職業(yè)發(fā)展；從企業(yè)整體角度看，企業(yè)文化的單一性和非兼容性，則會(huì)影響人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和能力提升。而民營(yíng)企業(yè)逐步走向全球市場(chǎng)，跨文化的容納、整合變得至關(guān)重要。
一些迅速成功的、文化氣息強(qiáng)烈的企業(yè)，其文化的封閉性往往更加嚴(yán)重。解決這一問(wèn)題，前提是企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)的開放——這是企業(yè)“成人”的關(guān)鍵性標(biāo)志。同時(shí)也需以寬闊的胸懷容納不同文化，使其彼此碰撞、相互融合并吸收營(yíng)養(yǎng)，使企業(yè)文化的普遍性、多樣性和特殊性有機(jī)地結(jié)合在一起。
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