作者：楊少杰
“扁平化”是近年來出現的頻率較高的關鍵詞，人們把“扁平化”看成了傳統企業轉型的標志，因而變革重點指向了企業形態的扁平化，扁平化真的意味著轉型成功？在這個特殊時期，扁平化不僅不能解決問題，甚至還有可能導致企業加速消失。為何這樣說？追根溯源需要先理解為何要扁平化。
為何要扁平化？
因為傳統企業形態不扁平，導致運行效率低下。傳統企業絕大多數形似“金字塔”，采取的是職能型組織結構形式，事業部（包括子公司）其實也是職能型組織結構的一種表現形式，因為在集團企業中事業部承載某種特定職能。職能型組織結構最大特點是內部采取了“分工”與“協作”的管理方式。企業規模越大，職能分工越細、管理層級越多，巨型企業更是如同俄羅斯“套娃”，大集團套中集團，中集團再套小集團，小集團內部還有眾多的單體企業，這樣變成了市場中的航空母艦，導致船大難掉頭，“大企業病”紛紛發作，典型癥狀是內部消耗嚴重，協同效率低下，市場反應遲緩。
不要以為“大企業病”是大企業或國企的“專利”，只要采取職能型組織結構都會有這一天，且無解決良方，除非改變組織結構形式。因此很多規模較大的民企也表現出“我們就像一個國企”的無奈。
如果扁平化僅僅通過減少中間管理層級實現，那其實是一種“瘦身”方式。這種“瘦身”方式或許在十幾年前能夠提升企業運行效率，但是在今天，這種方式很難達到相同的效果，為什么？因為市場變化加快成為新常態，此時扁平≠高效，甚至扁平=低效。
扁平≠高效
為什么這樣說？回答這個問題需要先了解傳統企業的“金字塔”型是如何構建而成。傳統企業管理模式建立在職位管理基礎之上，因此“金字塔”就是由職位“一磚一瓦”構建而成，職位成為最小的建筑材料。有了職位管理體系，職能分工才能不斷細化，管理層級不斷增加，企業規模不斷擴大。職位管理體系的最大特點是穩定，因而“金字塔”也具有超強的穩定性，在市場變化不明顯時，穩定是一種競爭優勢，一旦市場頻繁變化時，穩定即從優勢變為劣勢，在“變化”面前穩定變成了“僵化”。
在職位管理基礎之上進行扁平化設計并不難，拿掉中基層即可實現，但是這種扁平化并沒有解決效率問題。因為扁平化以后，原來由不同管理層級承載的責權歸集到了一個管理層級，這對任職者提出非常高的要求。當初管理層級增多也是由于企業發展需要而逐漸形成，且非一朝一夕之功，即便這些中間層級產生了嚴重消耗，但也創造了價值。一旦扁平化以后，雖然管理層級減少，但管理幅度卻增大，內部消耗固然降低，但也加重職位負擔，一旦任職者不堪重負，無異于“金字塔”結構中出現“斷層”。市場變化加快必然導致意外頻發，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業高效運行從何說起？ 在傳統管理模式下的扁平≠高效，企業轉型需要的是高效的扁平化。
如何實現高效扁平？
實現高效扁平化必須改變“分工”與“協作”的傳統管理方式，實行集成化、系統化的流程管理。多數傳統企業具有清晰的業務流程，但不見得實現了流程管理，這兩個概念相差甚遠。流程管理用“集成化”取代“分工”，用“系統化”取代“協作”，導致企業從垂直型管理模式向水平型管理模式轉變，此時扁平化是把傳統的“瘦身”形式轉變為“分身”形式，企業可以通過調整業務流程適應市場變化，這種轉變實現了扁平與高效于一身，西方先進企業莫不如此。
基于流程管理的扁平化必須與能力管理體系相搭配，讓能力管理體系的靈活性替代職位管理體系的穩定性。但是，中國企業的管理者一聽就會頭疼，因為能力管理體系設計不僅繁瑣，而且不易掌握，這是對能力管理體系的一種誤解。很多企業的能力管理體系之所以未發揮作用，皆因“錯配”了傳統管理方式。任何事物從無到有都是一種挑戰，職位管理體系也不是一開始就被企業所接受，能力管理體系亦如此，都需要一個從簡入繁，逐漸成熟的過程，這個過程將與流程管理體系建設節奏相一致。
一旦實施流程管理，組織結構也將從傳統的職能型向流程型轉變，而在轉型過程中必然要采取的一種過渡型組織結構——矩陣型，因為只有矩陣型兼有職能型與流程型組織結構的雙重特征。矩陣型組織結構是邁向高效扁平化的第一步。
今天的企業轉型絕非在傳統管理模式上的修修補補，而是一次系統化再造工程，扁平化僅僅是其中一個標準，而且是一種高效的扁平化。組織管理其實是一盤棋，當企業進行扁平化設計時，必須建立與扁平化相匹配的管理機制，否則必將被“打回原形”。扁平化僅僅是企業轉型的開始，而不是結束，未來企業將會面臨更大的挑戰。
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