公司發展到底有多少道檻？首先我們來看華為、阿里巴巴、聯想這三家公司的例子。
華為的第一道檻發生在1995年，華為引入“華為基本法”，這一年華為的營業額約10億元，公司員工800人左右。第二道檻，在1998-2000年，華為引進IPD體系建設，此時營業額約100億元，員工約8000人。
第二個例子是阿里。阿里的第一道門檻是2001年關明生把阿里巴巴的使命和價值觀書面化固定下來，也就是所謂的“獨孤九劍”。第二道檻是在2005—2007年，阿里正式推出政委體制，成立組織部和湖畔學院。
與此形成對比的是聯想集團。聯想集團的第一道檻相對就沒那么清楚，如果非要找，當年著名的柳傳志與倪光南之間的“柳倪之爭”勉強算得上。1994年，柳傳志與倪光南發生了一個巨大的爭論：是走貿工技，還是走技工貿？但仔細思考，這個爭論基本是在戰略層面，跟剛才華為確認基本法，阿里巴巴確立使命、愿景和價值觀還不在一個層面上。
聯想集團的第二道檻就更不好找了，也許郭為和楊元慶分家這件事情勉強可以作為聯想的第二道檻，大概發生在2001年。總體來講，與華為引入IPD和阿里巴巴確認組織部／政委體制相比，還是相對處于一個因人設事的層面，沒有真正在組織運作體制上實現一個大的進步。
❶ 第一道門檻是什么呢？我傾向于認為，這道門檻就是給公司加冕，就是確認公司的使命、愿景和價值觀，擺脫創始人對公司的完全個人化的控制，相當于在國家層面的君主立憲的過程。
❷ 第二道門檻基本上建立了這個公司的核心運行和決策機制，相當于一個國家實現了法治化建設的階段。請注意，這個治是“水治”，是“治理”的“治”，不是“刀制”，“制服”的“制”，它確認了整個公司，整個組織核心的運作機制。
❸ 第三道檻是什么呢？也許是公司的接班人的機制，當這個公司的權力順暢地交接到第二代，甚至是第三代領導人手中，企業算是度過了第三道檻
突破10億元門檻的成功率：不到萬分之一
今天要展開講的是第一道檻，就是給公司加冕這道檻，這也是《突破之道》這本書最重要的一章的主題。給公司加冕在營業額上有一個參考指標，就是2.5億美元左右，以人民幣計算，我傾向于是10億元。在美國，根據麥克法蘭的研究，只有千分之一的企業能夠實現突破。我做了一下比對，以最寬松的口徑計算，中國實現營業額10億元突破的企業，不到萬分之一。
給公司加冕有多難？
大家多半對這張著名的拿破侖加冕禮的油畫有一點印象，事情發生在1804年，拿破侖稱帝，把教皇庇護七世叫到巴黎來，拒絕跪倒在教皇面前，讓教皇給他加冕，而是自己一把把皇冠從教皇手里抓過來給自己戴上，這在西方算是冒天下之大不韙。
達威特在畫中為了避免尷尬，就沒有畫拿破侖把皇冠抓過來的那一瞬間，畫的是拿破侖自己加完冕之后，給自己的皇后戴上皇冠。
拿破侖這么做，跟中國相比就是小菜一碟了，絕大多數中國皇帝，誰負責加冕？基本上就是把所有的競爭者，有時候包括自己的親兄弟都殺死之后，讓掌禮太監準備好，第二天，太監給他把皇冠戴上。
西方有王室、貴族和教會三分天下，這三者之間保持一種競爭的格局和態勢，中國的皇權基本上是一家獨大。所以，一般的中國人，尤其是中國的男人，對皇權的崇拜是無以復加的。
這種文化潛意識帶來的結果，幾乎所有的組織，創始人、老大，某種意義上都在扮演一個土皇帝的角色，南面而坐，所有事都必須聽他的。
打比方，任何管理規范都強調，上司和直接匯報的下屬，一定要定期做一對一的績效談話，談怎么完成你的業務目標，怎么去設計你的未來的職業規劃。大多數中國老板，都不愿意去做。為什么呢？因為此山是我開，此樹是我栽，憑什么一個我招募過來的職業經理人，我的下屬，要跟我平起平坐一對一的談話？
皇冠是戴在公司的頭上，還是戴在自己一個人的頭上，對于企業來講有質的不同。是企業家的企業，還是企業的企業家，老大的心態完全不一樣。很多企業家朋友喜歡講“企業是我的兒子，我看的比什么都重”。其實這種說法是一種莫大的錯誤。企業怎么能是你的兒子呢？你是企業的兒子才是對的，輩分不能亂了。
對于員工來講，包括中高管，你是為一個自然人，為老大，為一個皇帝在工作，還是在為一個共同的愿景、使命、價值觀在工作？大家的感覺是完全不一樣的。有意思的是，老板感覺也不一樣，你讓大家為你一個人工作，某種意義上你得欠大家多少心理上的債務。但如果大家都是為共同的使命、愿景、價值觀工作，你相對就要輕松很多。
一般的公司從“一人樂隊”走向“氏族部落”，然后再走向“長老共和”，最后走向君主立憲，走向“主權國家”，這個長路漫漫的過程，能實現已經不容易了，大多數中國土皇帝公司其實連“氏族部落”，“長老共和”都很難進入，更不用說進入“主權國家”這個階段了。
一股獨大的公司更不容易實現君主立憲，實現“主權國家”的建立。最近冒出來的這些互聯網企業，因為是知識密集型、智力密集型的企業，一般來講，一開始，企業的股權就相對更分散一些，所以，實現君主立憲的概率還是要更大一些。
走向“憲政”
實現了君主立憲，走向了憲政的公司，它在各個方面的表現都不一樣。
第一條，給客戶加冕。實現了君主立憲的公司，會把客戶的地位擺的非常高，客戶的地位某種意義上是這個公司地位的一個寫照。例如，阿里強調“客戶第一，員工第二，股東第三”，華為強調“要以客戶為中心”。
華為在強調“以客戶為中心”方面非常有個性。1990年代初，任正非到華為陜西辦事處，請客戶吃飯，吃完飯之后，任正非讓客戶先走，客戶讓任正非先走，沒想到這個辦事處主任還是讓任正非先上了車。任正非脾氣也不好，一急之下就一腳把這個辦事處主任踢到路邊的花盆里去了。事情很快在業界傳開了，說任正非是用自己的腳踐行“以客戶為中心”的理念。
第二條，瞄準高處。實現了君主立憲的公司，一般來講目標都定的非常遠大，他們看的很遠。華為很早以前就強調將來通訊業三分天下，華為必須要有其中的1/3，你不要看現在八國聯軍，十幾家公司打的稀巴爛，最后就是三家公司，我們華為要成為其中一家。阿里早就設定了一個目標，我們要做一個102年的公司，做一個跨越三個世紀的公司。
第三，避免奢侈的外表。前一段時間網上流傳很廣的任正非在上海虹橋機場排隊打出租車的照片，據內部人講，這還真不是作秀。華為公司“以客戶為中心”，車子如果客戶要用，就先得就著客戶用，不管你多高的職位，多大的老板，也得自己打車。
第四，從指揮員變成教練員。傳統的老板一般來講都是教訓式的老板，一言不合就開始罵人，喜歡自己沖鋒陷陣。教練式的老板不一樣，重心是培養手下的人，讓手下人成長起來，所以會用各種輔導，一對一談話，用各種方式去努力提高下面人的水平，努力地帶出更多的領導者來。所以，最好的領導者不是培養跟隨者，而是培養領導者。
第五，不讓忠誠成為負擔。實現了君主立憲的公司，衡量大家的標準很清楚，就是績效，你能夠為公司這個事業做多大貢獻，你就能夠得到相應的回報。所以，在這種公司里頭，一般來講是只講能力，不講資歷的，不強調我是多少年的工齡，我有多老的資格。有一句常講的話，你是有十年工齡，但我過去十年沒有付你工資嗎？
第六，鼓勵員工一起來維護主權。實現了君主立憲的公司，一般來講公司里頭的信息分享做的相對比較好，言論也相對比較開放。是非、高下、對錯，大家一起來探討，不是老板一個人說了算。這是實現了憲政，實現了主權的公司的一個標志。
給誰加冕？
比較一下，給創始人加冕和給公司加冕的這兩種不同的組織，它們在八個方面有不同的表現。
首先，戰略。給創始人加冕的組織，創始人做重大決策。給公司加冕的組織，創始人在各個部門深度參與的基礎之上做決策。當然，最后還是得老大來拍板，但是前提是有大家深度的參與。
第二，精神特質。給創始人加冕的組織，強調的是對創始人個人及其遠見的忠誠。給公司加冕的組織，強調的是每個員工在自己的工作崗位上為組織做出最大的貢獻，做出最佳的工作。
第三，管理層如何看待自己的職責。給創始人加冕的組織，一般來講重心都是放在經營業務上面，每天想的就是多打點糧食。但是給公司加冕的組織，管理層最重要的工作是創造一種使人們更好地工作的環境，努力去創造一種組織機制、文化和氛圍，而不是自己去做業務。
第四，企業文化。給創始人加冕的組織，僅僅反映創始人的個人特點，就是大家說的“企業文化，就是老板的文化”。而給公司加冕的組織，它的企業文化同時廣泛代表整個組織成員的經驗，是大家的文化，是一個結晶體。
第五，新觀念。給創始人加冕的組織，其新觀念主要是來自于高層，來自于老大。所以，感覺這個老大很有創新能力，是個天才。但給公司加冕的組織，它的創新，它的新觀念，是系統地來自于整個公司，高層，包括老大，更多的是行使一種挑選人的職責，把最好的創新、最新的觀念給挑出來。
第六，部門間沖突的解決。給創始人加冕的組織，老大要不出面，部門之間的矛盾就解決不了。大多數中小民營企業請咨詢公司，最頭疼的問題就是部門配合，部門配合永遠是第一要解決的難題。給公司加冕的組織，會形成一種相關部門坐下來討論，大家一起把問題解決的文化，不需要老大出面就能夠解決部門之間的沖突。
第七，人們因何而被歌頌。給創始人加冕的組織，在企業內部傳頌的事跡都是各種打單的故事，各種把客戶搞定的故事，技術、產品是容易出英雄的領域。但是，給公司加冕的組織，它們同時強調“砌磚”，強調如何通過健全流程，通過機制的設置讓人人都成為英雄，而不是依賴于少數人物來實現公司的業績。
第八，最大的禁忌。給創始人加冕的組織，最大的禁忌是對創始人本人、對老板不忠誠的行為，這個是大忌，立刻就會看到不好的結果。給公司加冕的組織對創始人，對老板的忠誠當然也是一個問題，但更大的問題是不把公司的最大利益放在心上，是各種陽奉陰違，甚至是損公肥私的行為，才是公司最大的禁忌。
當創始人被長處反噬
某種意義上，《突破之道》最重要的研究結果是，創始人所有的長處在突破10億元左右瓶頸的時候，都會成為他們的短處。他們會被自己的長處反噬，反咬一口。
第一，他們善于清理各種復雜的頭緒，喜歡在千萬個線頭當中找到主線，找到切入點，從而解決問題。當公司發展到一定規模，它就會成為一個巨大的短處。因為你身邊的人基本就無法上手。
第二，他們務實，靈活，機動。如果不務實、靈活、機動，他也活不下來。但是，當企業發展到一定階段，有三五百人的時候，這種務實、靈活、機動的做事風格就會成為企業巨大的障礙，他們會非常頻繁的改變方向。大家知道電影院十排人，你讓第一排人傳給第二排人一句話，第二排人再傳給第三排人，等到傳到最后一排，不知道會變成什么樣的一句話，更不要說在企業里頭，戰略共識是多么地不容易建立。
第三，創始人一般非常擅長，喜歡、享受同時處理多件事務的感覺。手上同時有七八個球，還不會掉下來，他非常自豪。但是，當企業大到一定規模的時候就會碰到瓶頸，因為老大會非常容易陷入各種具體的事務的細節，會喪失大局觀念，會對整個形勢的把握發生一些誤判。
第四，創始人在關鍵時刻非常希望把自己派上場，完成“致勝的一擊”。籃球比賽，95：96的時候，他們一定要自己上去投那個三分球，但是實際上，公司規模大到一定程度的時候，這未必是最聰明的做法，你上場了，就沒有教練，沒有真正照看大局的人了。
第五，創始人一般都有股牛脾氣，不達目的誓不罷休。當企業大到一定規模的時候，他們就會犯一個非常嚴重的錯誤——把這種不惜一切代價取勝的習慣延續下來，而不是去理性的做計算，去打值得打的仗，只在有價值的地方取勝。
當然，最大最大的瓶頸應該是第六點，創始人重感情、講義氣，所以在企業發展到一定程度的時候，非常容易被老人，被創業老臣“綁架”。大家想一想，所有創業成功的人，最大的享受之一，莫過于跟創業老臣一起喝點小酒，”憶當年創業崢嶸歲月稠“，所以在面臨變革，要打破這個老的利益格局的時候，當老臣跑過來哭訴，“有我就沒有他，有他就沒有我”，一定要把老大請過來的職業經理人干掉的時候，這是最艱難的時刻。
絕大多數我認識的民營企業的老板，碰到這種情況，都是下不了決心的，所以，從外頭重金引進的總經理最后都灰溜溜地離開，一次、兩次、三次，再也沒有人敢來這個公司工作了。反過來，老臣那邊不出活，甚至不聽使喚，更甚至當面頂撞老板，老板一次、兩次、三次，高高舉起，輕輕放下，對企業的文化，對企業的傷害到底有多大？大家可以想一想。
《突破之道》
一本中小企業主一定要看的書
我剛才講的這些內容，其實只是《突破之道》里一章的內容。這本書基本上是按照領導力、戰略和文化這個三角來安排的。我講的這個給公司加冕，相當于是第一個三角的一個角。另外兩個角分別是加大戰略賭注和培養公司品德。
我簡單地介紹一下，剩下的五章的內容。
第二個角，加大戰略賭注，強調的是這個公司在突破瓶頸的時候一定要選定一個戰略方向，然后在風險比較大的時候，投入相對少一點。然后，慢慢地，方向看清楚了，風險更小了的時候，再加大投入，這樣不斷地逐漸加碼，形成自己在特定領域的核心競爭力，這是中小企業突破10億元瓶頸必須要走的一條路。
第三個角，培養公司品德，講的是企業一定要有自己獨特的企業文化。每個員工出來，一定是能夠代表這個公司它獨特的使命、愿景、價值觀，要跟別的公司能夠分辨出來，你這個公司的人就是不一樣，你有底線，你有原則，你做事方法跟人家不一樣。
第四個方面，就是第二個三角的最上面，代表領導力的這個角，利用好“腳手架”，就是要把外腦用好。中小企業老板，他的學習是有其內在規律的。我們千山萬水走過，尋尋覓覓找到的最好的方式，就是私人董事會。所以，麥克法蘭——《突破之道》這本書的作者，在七千多家公司里找到九家最優秀的突破性的公司，發現其中居然有四家，他們的一把手都是在私人董事會里頭學習，這絕非偶然。
第五，要越過百慕大。這個說的是什么意思呢？小公司其實都是靠一招活下來，就是用更低的價格、更快地提供客戶想要的東西。所以，它是靠價格、效率和客戶需求的把握這三方面的優勢來生存的。但是，公司大了以后，你是不可能做到又好又快又便宜的，怎么辦呢？就要利用剛才說的在某個領域長期堅定的投資形成的獨特競爭優勢，去越過商業的百慕大，越過這個又快，又好，又便宜的誤區。
最后一個角是鼓勵諫言者，這跟剛才講的公司品德是相對應的。公司品德強調的是對外，對客戶，對同行，對競爭者你做事的方法和風格；諫言者強調的是企業內部，一定要有敢于說不同意見的人，敢于跟老板唱反調的人，所以最聰明的企業，它們都是專門有這方面的機制，來確保不同的意見能夠傳遞出來。打比方，阿里內部有幾個專門“奉旨造反”的角色，華為內部有一個藍軍部門，專門負責跟紅軍，跟華為的主力唱對臺戲，他們的目標就是消滅紅軍。
《突破之道》這本書前些年其實已經翻譯引入到中國了，但是可能沒有引起理論界和實踐界充分的注意，這次我們把它重新校對、重新編排、重新設計，重新推向市場，希望能夠得到理論界和實踐界更大的關注。這絕對是一本中小企業主，甚至是所有做企業的人一定要看的書。這本書邏輯非常嚴密，非常務實，也非常有操作性。
中小企業老板學習的最好的方式是私人董事會，關于這一點，這本書也做了一個最精確的解釋和說明。
希望你們早日找到最有效的，最能幫到自己的學習方式。當然如果你不是老板，也希望你們多多地影響你的老板，告訴他，除了EMBA，除了老板班，還有一種領教工坊，私人董事會這種學習方式，效果會更為明顯。如果你對老板有比較大的影響力，也歡迎你把他“扭送”到領教工坊來。
最后送給大家一句話，是著名的《小王子》的作者圣埃克蘇佩里說的一句話：
“如果你想建造一艘船，先不要把人們召集起來采集木材、分配工作和發號施令，而是要引導他們向往浩瀚無邊的大海”。
Q&A
Q1：我們公司的總經理比較有能力，有魄力，可是他經常半天半天地開會，如果高興，會議可以開一整天，因為他覺得公司是他的，員工的時間也是他的。這樣的領導和這樣的企業，如何實現突破？
肖知興：
實現突破的企業的一個核心是給公司加冕，而不是給領導人加冕，給老板加冕。所以，如果老板還沒有走過這道心理門檻，還把公司當做自己的公司，甚至把員工當做自己可以隨意使喚的對象，員工的時間也都是他的時間，我覺得實現突破的概率是很小的。這對一把手，對于創始人來講，是視野、胸懷和品格的挑戰。
我們做專業服務工作的人經常說的一句話就是，永遠不要試圖把泥鰍變成鯊魚苗，泥鰍就是泥鰍，不可能長成鯊魚。不要假裝你有點石成金，點泥鰍成為鯊魚苗的能力。所以，作為員工，作為下屬，有時候也不得不冷靜的、非常理性的看待這個問題。鳥要擇良木而棲，作為員工一定要挑一個胸懷、視野、品格過關的老板，才有可能實現突破，實現突破的概率才會比較大。
Q2：中國有很多中小企業，成立了很多年，但是卻經營得不溫不火，多少年都是一個樣，這樣的企業該如何實現突破呢？
肖知興：
我覺得這樣的企業不是如何實現突破的問題，是怎么生存的問題。過去30年，中國基本上是一個需大于供的環境，老板只要膽子大一點，脾氣倔一點，運氣好一點，基本都能做出一個還可以的企業來。但是，再往后，就不好說了。你必須在管理上下功夫，必須去打造自己的核心競爭力，必須給公司加冕，你才有可能生存下來，才有可能繼續活下來。
作者：肖知興，1993年畢業于中國人民大學，先后任職于中國技術進出口總公司和諾基亞（中國）投資有限公司，歐洲工商管理學院（INSEAD）管理學博士，現執教于中歐國際工商學院，任西班牙政府創業研究中心副主任。喬治·華盛頓大學中國研究院院長。
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