我認(rèn)為最重要的就是企業(yè)家精神的差距。企業(yè)家精神是1，其他是0；沒(méi)有了這個(gè)1，再多的0也沒(méi)有用。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和一個(gè)平庸的企業(yè)差距有多大？不會(huì)超過(guò)5%。這聽(tīng)上去有點(diǎn)危言聳聽(tīng)，其實(shí)并不奇怪，想想人類和黑猩猩基因差距不超過(guò)2%，人類和大部分哺乳動(dòng)物基因差距也不超過(guò)5%。但正是這個(gè)小小的差距決定了人類是這個(gè)地球的統(tǒng)治者，而其他哺乳動(dòng)物不是。
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這種小小的差距導(dǎo)致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什么？我認(rèn)為最重要的就是企業(yè)家精神的差距。企業(yè)家精神是1，其他是0；沒(méi)有了這個(gè)1，再多的0也沒(méi)有用。
要理解這一點(diǎn)，我們要談到知識(shí)的本質(zhì)。
在上世紀(jì)三十年代有關(guān)社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大爭(zhēng)論中，哈耶克對(duì)知識(shí)的本質(zhì)有過(guò)深刻的闡述。他把知識(shí)簡(jiǎn)單分為兩類：硬知識(shí)和軟知識(shí)。硬知識(shí)是指能用諸如語(yǔ)言、文字、數(shù)字、圖表、公式等方式表達(dá)和傳播的知識(shí)。此種知識(shí)人人都能得到，也可以集中使用，比如牛頓力學(xué)、愛(ài)因斯坦的相對(duì)論，都是硬知識(shí)。軟知識(shí)是指沒(méi)有辦法用語(yǔ)言、數(shù)字、文字、圖表公式等方式表達(dá)和傳遞的知識(shí)，比如訣竅，只可意會(huì)不可言傳。老子講“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。
邁克·博蘭尼將知識(shí)分為顯性知識(shí)和默性知識(shí)（tacitknowledge），硬知識(shí)就是顯性知識(shí)，軟知識(shí)就是默性知識(shí)。軟知識(shí)的基本特點(diǎn)是沒(méi)辦法進(jìn)行有效傳遞，但它對(duì)決策非常重要，特別是對(duì)創(chuàng)造性的決策。邁克·博蘭尼認(rèn)為，默性知識(shí)是所有知識(shí)的支配原則，甚至最形式化與科學(xué)化的知識(shí)也是無(wú)一例外地遵循某種自覺(jué)或創(chuàng)造行為，體現(xiàn)的完全是默性知識(shí)。
比如，牛頓的萬(wàn)有引力和愛(ài)因斯坦的相對(duì)論都是硬知識(shí)，但為什么是牛頓和愛(ài)因斯坦，而不是其他人發(fā)現(xiàn)了這些硬知識(shí)？因?yàn)樗麄兙哂衅渌瞬痪邆涞哪灾R(shí)。牛頓是如何發(fā)現(xiàn)萬(wàn)有引力的？愛(ài)因斯坦又是如何發(fā)現(xiàn)相對(duì)論的？我們不知道，他們也沒(méi)有辦法給我們講清楚。
企業(yè)家和管理者之間有什么差別？簡(jiǎn)單說(shuō)就是他們制定決策所基于的知識(shí)不太一樣。企業(yè)家決策主要靠軟知識(shí)，管理者決策主要靠硬知識(shí)。經(jīng)濟(jì)學(xué)和大部分管理學(xué)里討論的決策都是基于硬知識(shí)的決策：給定目標(biāo)和可選手段，如何選擇特定的手段滿足給定的目標(biāo)。這跟真正的企業(yè)家決策相距甚遠(yuǎn)。
真正企業(yè)家的決策不是來(lái)選擇手段滿足給定目標(biāo)，而是尋找可選擇的目標(biāo)和手段本身。企業(yè)家精神的高低很大程度上取決于這些選擇能力的高低。換句話，管理者是使用工具，企業(yè)家是創(chuàng)造工具。管理者是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)家是創(chuàng)造目標(biāo)。
從決策的角度講，如果手段和目標(biāo)是給定的，并且是相同的，那么在同樣的數(shù)據(jù)下，所有理性人都會(huì)做出相同的選擇。就像我們考試，給定條件，每道題目的標(biāo)準(zhǔn)答案只有一個(gè)，如果你跟別人給出的答案不一樣，或者是你錯(cuò)了，或者是別人錯(cuò)了。但企業(yè)家決策時(shí)，恰恰是同樣的數(shù)據(jù)和硬知識(shí)，不同人做出的選擇完全不一樣，你不能說(shuō)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，甚至多數(shù)人覺(jué)得對(duì)的，反而是錯(cuò)的。
為什么？因?yàn)槠髽I(yè)家決策不僅取決于數(shù)據(jù)、硬的知識(shí)，更依賴于默性知識(shí)，個(gè)人對(duì)市場(chǎng)前景、技術(shù)前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力。而判斷力不是計(jì)算出來(lái)的。企業(yè)家決策類似于科學(xué)家的發(fā)現(xiàn)，不同于所謂的“科學(xué)決策”！
企業(yè)家精神是超越數(shù)據(jù)的。有人認(rèn)為大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)可能會(huì)使計(jì)劃經(jīng)濟(jì)重新變得可行，這完全是錯(cuò)誤的。為什么？硬知識(shí)和數(shù)據(jù)盡管對(duì)企業(yè)家非常有用，企業(yè)家決策時(shí)確實(shí)也需要數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)是誰(shuí)都可以得到的，真正的企業(yè)家精神一定是超越這些知識(shí)和數(shù)據(jù)的，也超越我們現(xiàn)在講的大數(shù)據(jù)。
僅僅基于數(shù)據(jù)的決策只是科學(xué)決策，不是企業(yè)家決策。企業(yè)家必須看到這些知識(shí)和數(shù)據(jù)背后的、一般人看不到的東西，而且不同企業(yè)家看到的東西可能完全不同。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為市場(chǎng)的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術(shù)和偏好給定，然后根據(jù)目標(biāo)去選擇手段。實(shí)際上，市場(chǎng)真正最重要的功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術(shù)、新產(chǎn)品、新組織形式來(lái)改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創(chuàng)新，社會(huì)的進(jìn)步很大程度上是企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的，這種創(chuàng)新不是數(shù)據(jù)能提供的，包括大數(shù)據(jù)。
就創(chuàng)新而言，數(shù)據(jù)能提供的幫助是非常有限的。汽車出現(xiàn)之前有郵政馬車，有關(guān)郵政馬車運(yùn)輸業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)無(wú)法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發(fā)明汽車，否則，發(fā)明汽車的就應(yīng)該是馬車夫。比爾·蓋茨創(chuàng)造軟件產(chǎn)業(yè)，也不是基于已有的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，否則，創(chuàng)造軟件產(chǎn)業(yè)的應(yīng)該是IBM。同樣，電信數(shù)據(jù)也不可能告訴馬化騰去創(chuàng)造微信，否則發(fā)明微信的就應(yīng)該是中國(guó)移動(dòng)。
所以，企業(yè)家的決策一定是超越數(shù)據(jù)的。
以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例。1945年IBM推出第一臺(tái)商用計(jì)算機(jī)以后，計(jì)算機(jī)經(jīng)歷了大型計(jì)算機(jī)、微型計(jì)算機(jī)、個(gè)人臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、平板電腦再到智能手機(jī)的多次顛覆式創(chuàng)新。而每一次的顛覆者都不是原來(lái)的計(jì)算機(jī)廠家。大型機(jī)的壟斷者IBM錯(cuò)失了微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)；沒(méi)有一家微機(jī)公司制造商最終發(fā)展為臺(tái)式計(jì)算機(jī)的主要制造商；筆記本電腦很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)則是日本企業(yè)索尼、夏普、東芝獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。為什么？顯然不是數(shù)據(jù)的原因，不是因?yàn)樵缜暗闹鲗?dǎo)企業(yè)占有的數(shù)據(jù)沒(méi)有后來(lái)者多，也不是因?yàn)樗麄儾魂P(guān)注客戶需要，而是因?yàn)樗麄兣袛嗍д`！這樣的判斷失誤與數(shù)據(jù)的多少無(wú)關(guān)。
之所以如此，與我們經(jīng)常講的不確定性概念有關(guān)。不確定性意味著什么？基于過(guò)去無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)。這就是我們需要企業(yè)家的原因，如果能用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)出未來(lái)就不需要企業(yè)家，只需要管理者，甚至機(jī)器人即可。企業(yè)家對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不是基于統(tǒng)計(jì)模型，不是基于計(jì)算，而是基于自己的心智、想象力、警覺(jué)性、自信心、判斷和勇氣。任何可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)模型做出的決測(cè)，都不是企業(yè)家的職能，只是日常管理工作。
所以毫不奇怪，企業(yè)家的判斷通常是常人不能理解的。產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期英國(guó)鋼鐵大王威爾金森在一片質(zhì)疑聲中建造第一只鐵船，被認(rèn)為是個(gè)“鐵瘋子”，他寫(xiě)信給朋友說(shuō)：“它符合我的一切期望，并且說(shuō)服了那些不相信的人，這些人的數(shù)目是千分之九百九十九。”奇虎360的創(chuàng)始人周鴻祎曾說(shuō)，在他的互聯(lián)網(wǎng)生涯里無(wú)論搞什么，一開(kāi)始大家都不理解、不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業(yè)家都是被嘲笑過(guò)的，是被嘲笑出來(lái)的。
讓我用一個(gè)有關(guān)冰的故事說(shuō)明這一點(diǎn)。
今天，冰是很重要的消費(fèi)品，在西方國(guó)家你走進(jìn)餐館，服務(wù)員首先給你端上來(lái)的就是一杯放冰塊的水。但在古代生活里，冰塊是很稀罕的珍品，通常只有皇帝和達(dá)官顯貴才能享受得起。冰是怎么變成大眾消費(fèi)品的？這就是十九世紀(jì)上半期一名叫弗雷德里克·圖德（FredericTudor）的美國(guó)企業(yè)家的創(chuàng)造。
他于1783年出生于波士頓一個(gè)比較富有的家庭，父親是律師。十七歲那年，父親讓他帶著他哥哥去加勒比海航行，他哥哥身體有殘疾，北方太冷，希望南方溫暖的氣候能改善他哥哥的健康。但結(jié)果適得其反，熱帶酷暑和潮濕氣候反而加速了哥哥的死亡。但這個(gè)災(zāi)難性的經(jīng)歷使得弗雷德里克·圖德產(chǎn)生了一個(gè)非常激進(jìn)的、聽(tīng)上去甚至有些荒謬的想法：如果他能把冰塊從天寒地凍的北部運(yùn)到西印度群島的話，也許能夠賺錢(qián)。
哥哥死后兩年，他與弟弟和妹夫一塊兒開(kāi)始了這樁生意：把自家莊園附近湖水里毫無(wú)用途的冰塊運(yùn)到炎熱的南方。1805年11月，圖德派兄弟威廉去馬提尼克打前哨，自己買了一條名為“至愛(ài)號(hào)”的雙桅橫帆船，開(kāi)始收集冰塊，籌備旅行。
1806年2月，他從波士頓啟航，滿載一船冰塊駛向西印度群島的馬提尼克。花了三周時(shí)間，冰船到了馬提尼克，但結(jié)果證明這是一次徹頭徹尾的失敗。弟弟威廉沒(méi)能找到儲(chǔ)存冰塊的合適地點(diǎn)，冰塊在急速融化，更大的麻煩是，馬提尼克島居民對(duì)來(lái)自異國(guó)的冷凍恩惠沒(méi)有興趣，他們根本不知道該拿冰做什么用。他虧了4500美元。
這樣慘淡的場(chǎng)面在以后幾年不斷重演，他們還遭遇過(guò)船難和海關(guān)禁運(yùn)這樣一些災(zāi)難性后果。所有人嘲笑他，《波士頓公報(bào)》報(bào)道說(shuō)：“這可不是開(kāi)玩笑！”1813年，他負(fù)債累累，被債權(quán)人投入監(jiān)獄。
但出獄后他又重整旗鼓，1815年設(shè)法借到2100美元，1816年甚至以40%的利率借債3000美元，建冰庫(kù)，修改冰庫(kù)的設(shè)計(jì)，并不斷改進(jìn)運(yùn)輸和儲(chǔ)存中冰塊的保存方式，以減少冰塊的融化速度，這涉及一系列的創(chuàng)新。他利用了三種在市場(chǎng)售價(jià)實(shí)際為零的物品——冰、木屑和駛向南方的空船，最終取得了生意上的成功。
靈光乍現(xiàn)的15年后，圖德的冰塊貿(mào)易開(kāi)始盈利了。到了19世紀(jì)20年代，他的冰庫(kù)已遍布美國(guó)南部，里面堆滿了來(lái)自新英格蘭的冷凍水。到了19世紀(jì)30年代，他的運(yùn)冰商船遠(yuǎn)行至巴西的里約，西班牙的馬德里，甚至印度的孟買。到1864年去世的時(shí)候，圖德已積累了一大筆財(cái)富，價(jià)值超過(guò)今天的2億美元，被稱為“波士頓的冰王”。當(dāng)然，后來(lái)模仿他的人越來(lái)越多，冰塊貿(mào)易成了一個(gè)頗具規(guī)模的新產(chǎn)業(yè)。
冰變成商品還改變了美國(guó)的人口和政治地圖，因?yàn)檠谉岢睗竦哪戏阶兊貌辉傧裰澳菢恿钊穗y以忍受。冰塊貿(mào)易還導(dǎo)致了冰箱的發(fā)明。發(fā)明冰箱的是佛羅里達(dá)州阿巴拉契科拉鎮(zhèn)（Apalachicola）的一名醫(yī)生，他原來(lái)用北方運(yùn)來(lái)的冰給病人降溫，但一次颶風(fēng)導(dǎo)致的船遇使得冰的供應(yīng)的中斷。這個(gè)醫(yī)生就想著怎么能夠造出冰給病人降溫，結(jié)果就發(fā)明了制造冰塊的冰箱。
冰箱出現(xiàn)后，人造冰逐步取代了自然冰。冰可以保鮮，就使得肉類食品的長(zhǎng)途運(yùn)輸成為有利可圖的事情，芝加哥在美國(guó)的地位改變了。
我用這個(gè)例子就是想說(shuō)明一下什么是真正的企業(yè)家精神。如果非要對(duì)企業(yè)家精神做一個(gè)概括，我想強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：
第一是對(duì)盈利機(jī)會(huì)的警覺(jué)性。在別人看不到機(jī)會(huì)的地方，你能夠看到機(jī)會(huì)，這是企業(yè)家與眾不同之處。從北方去過(guò)加勒比海的人很多，但只有弗雷德里克·圖德這樣的企業(yè)家意識(shí)到把冰從北方運(yùn)到南方能成為一種有利可圖的收益。
第二是簡(jiǎn)單化。經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)常會(huì)被人批評(píng)說(shuō)想問(wèn)題太簡(jiǎn)單，我認(rèn)為企業(yè)家把問(wèn)題看得更簡(jiǎn)單。這或許也是企業(yè)家和管理者之間的重要區(qū)別。管理者通常把問(wèn)題想得復(fù)雜，企業(yè)家則把問(wèn)題想得簡(jiǎn)單。恰恰因?yàn)榘褑?wèn)題看得簡(jiǎn)單，他才能變成企業(yè)家，一個(gè)把問(wèn)題看得很復(fù)雜的人不可能是企業(yè)家。
簡(jiǎn)單化當(dāng)中包含很多道理，它能幫你抓住問(wèn)題的本質(zhì)，同時(shí)也給你解決問(wèn)題的勇氣。李書(shū)福為什么敢造汽車？就是因?yàn)樗言炱囅氲煤芎?jiǎn)單。他有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是汽車有什么難的？不就是兩輛摩托車并排起來(lái)嗎？另一個(gè)是，汽車不就是把一個(gè)沙發(fā)放在四個(gè)輪子上嗎？這就是他當(dāng)時(shí)對(duì)汽車的認(rèn)識(shí)。
正因?yàn)檫@個(gè)簡(jiǎn)單化的認(rèn)識(shí)使他走上了制造汽車不歸路，成為中國(guó)最有影響力的民營(yíng)汽車制造商。我曾聽(tīng)過(guò)多位企業(yè)家講過(guò)這樣的話：如果當(dāng)初知道這么難，根本不會(huì)去創(chuàng)業(yè)了！
第三是想象力。熊彼特說(shuō)，創(chuàng)新就是一種新的組合，一種產(chǎn)品或技術(shù)從無(wú)到有一定是組合而來(lái)的。組合是什么？組合就是一種想象力。斯蒂文森把軌道馬車和蒸汽機(jī)想象在一起就有了蒸汽火車。
我這里引用一段奧古斯塔·埃達(dá)·洛夫萊斯夫人（AugustaAdaLovelace）說(shuō)的一段話，她是英國(guó)著名詩(shī)人拜倫的女兒，被稱為“軟件編程之母”，她在1842年就說(shuō)過(guò)：“想象力是什么？這是一種組合的能力，它可以采用新穎的、獨(dú)特的、無(wú)限的、不斷變化的方式將事物、事件、思想和概念組合起來(lái)……它可以洞察我們周圍看不見(jiàn)的世界，那是科學(xué)世界。”大部分人想象力什么時(shí)候最豐富？睡覺(jué)的時(shí)候，所以才稱之為夢(mèng)想。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)想象力是醒著的時(shí)候做的夢(mèng)，非常重要。
第四是毅力和耐心。事情看起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，所有偉大的企業(yè)家沒(méi)有不經(jīng)過(guò)失敗的。弗雷德里克·圖德因還不上欠款而坐牢，亨利·福特創(chuàng)業(yè)三次，前兩次都失敗。如果沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的毅力和很大的耐心，你不可能屢敗屢戰(zhàn)，成為一位成功的企業(yè)家。馮侖說(shuō)“偉大是熬出來(lái)的”，段永基說(shuō)自己做企業(yè)最大的感受是“要硬撐著”，表達(dá)的就是這個(gè)意思。
大家來(lái)到北大國(guó)發(fā)院學(xué)什么？
我必須坦率地承認(rèn)，學(xué)校能教給你們的主要是硬知識(shí)，可以形式化的知識(shí)，不是決定企業(yè)家命運(yùn)的軟知識(shí)。但硬知識(shí)也非常重要，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能只靠那5%的軟知識(shí)活著，5%發(fā)揮得怎么樣，還要看那95%的基礎(chǔ)好不好。
這有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是，企業(yè)家也得承擔(dān)一些管理職能。現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家只履行純企業(yè)家職能，盡管許多管理職能可以代理出去，但還是有一些管理職能需要企業(yè)家自己承擔(dān)，何況尋找到合適的代理人并監(jiān)督他們的行為也需要一些企業(yè)家素質(zhì)。
第二個(gè)原因是，知識(shí)還在水漲船高，一些軟知識(shí)隨著時(shí)間推移慢慢變成硬知識(shí)，原來(lái)只可意會(huì)不可言傳的東西后來(lái)可以模型化，人人都能很快學(xué)會(huì)。有這些知識(shí)，你不一定成功，但沒(méi)這些知識(shí)，你也很難成功。特別是在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如果別人有的知識(shí)你都沒(méi)有，你不可能成為真正成功的企業(yè)家。
并且，硬知識(shí)積累多了，如果能融會(huì)貫通，也有助于提高你的軟知識(shí)，使你的企業(yè)家能力提高；即使你做企業(yè)家失敗了，還有可能成為一個(gè)比較優(yōu)秀的管理者。
哥倫布豎雞蛋的故事大家都知道，他從美洲回來(lái)后，成了西班牙人民心目中的英雄，國(guó)王和王后也把他當(dāng)作上賓，封他做海軍上將。可是有些貴族瞧不起他，說(shuō)這有什么稀罕？上帝創(chuàng)造世界的時(shí)候，不是就創(chuàng)造了海西邊的那塊陸地了嗎？只要坐船出海，誰(shuí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)那塊陸地的！
在一次宴會(huì)上，哥倫布把一個(gè)雞蛋放在桌子上，問(wèn)誰(shuí)能把它豎起來(lái)，許多人試了，但沒(méi)有人成功。哥倫布把雞蛋一頭輕輕磕了一下，雞蛋就豎起來(lái)了。這就是企業(yè)家精神。但以后你再用同樣的方式把雞蛋豎起來(lái)，就算不上企業(yè)家精神了。
作者：張維迎，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，北京大學(xué)工商管理研究所所長(zhǎng),同時(shí)兼任牛津大學(xué)現(xiàn)代中國(guó)研究中心研究員。
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