紅海競爭將越來越多，而勝負取決于創始人特質
一、創業經歷
我大學畢業后，自己就跑去國外讀研究生，后去了Intel，做了幾年工程師。1997年11月我在美國硅谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen，花了4年的時間將公司送上了納斯達克，2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper（瞻博網絡）。
當時，互聯網泡沫已經破滅了，所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績，還是挺不錯的。到公司賣掉時，我們的產品一共銷售到了110多個國家，團隊大概1000多人，營業額一年有近6億美金。
表面上看去，你可能會覺得我們整個創業過程很順利，但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時，幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權，所以當時我們想，只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時，有一個上市公司要來收購我們，出價是4.5億美金，我當時挺高興的，覺得不到2年就做到4.5億美金，遠超我們當初的設想，所以當然要賣了。
于是，我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查，結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了，我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了，公司沒賣成，還把信息都告訴了別人，在員工面前覺得一點面子都沒有。后來，經過一番安撫，才讓我們的員工繼續好好工作。
三個月后，又一家納斯達克上市公司找我們，又是談收購的事。
這次，我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯，出價9億美金，我當時想：幸虧上次沒賣，3個月就翻倍啊！這次我們直到盡職調查做完，簽了Definitive Agreement（最終合同）后才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割，但在法律上等于對方已經購買了我們公司，員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興，但厄運又來到了。
我們都不曾想到，幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌，而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期后，高興勁兒還沒過去，公司股票一天就下跌了20%，簽合同不到一個月，股票價值還剩不到原來的1/3，這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得，犯一次錯誤并不算什么，但在這么短的時間內連續犯同樣的錯誤，實在是太糟糕了！
那時硅谷的所有公司都在到處挖人，我的每個員工手里都拿到了不少Offer，好在我原來在清華是做輔導員的，就和員工談心，一談就是14個小時。硅谷的高科技公司說到根本還是靠人，關鍵員工如果留不住，公司馬上就沒了。我就和員工說，雖然我們和這家公司領了結婚證，不過還沒進洞房嘛，可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好，也沒在這方面太為難我們，所以我們就順利退出來了。
經過這兩次收購后，我最終決定誰也不賣了，自己去上市。團隊也都愿意再相信我一次，所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長，技術產品也一直很好，當我們開始找華爾街的投行時，高盛覺得我們不錯，答應帶著我們上市。員工們很高興，意氣風發，又重新找回了創業的激情，但意料之外的事又發生了。
在我們還差三天就要報美國證監會的時，突然做審計的E&Y（安永）說：「抱歉，我們不能給你們出好的審計報告，你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯，但是財務一塌糊涂，管理極其混亂。」高盛一看就說那算了，他們也選擇不帶我們上了，這使得我又沒辦法和員工交代了。
在硅谷，員工真的是老大，在這種情況下，我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人，重新招人，這是一件很痛苦的事，我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然后我們又和高盛聊了一次，高盛認為我們公司真不錯，這么大的問題很快都改過來了，而且現在一切變得極其規范，所以愿意和我們合作。
很快一切準備就緒，馬上就要上市了，但誰知道又突然發生了9·11，納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市，上市的路線圖都設計好了，沒辦法我們只能咬著牙，甭管是不是9·11該上還得上。
2001年12月11號，公司終于上市了。
我們是9·11之后第一家上市的公司，所有華爾街投資經理沒別的公司可投，就我們這么一家，所以我們得到了很多投資，最后竟有了30倍的超購，當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說，有些企業你不要看表面，說4年時間成長又快又好，但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。
創業，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮；有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣，總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候，我們都不能預料到明天公司又會發生什么事情，但我們必須要一步步往前走。
二、成功者的特質
現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準，其實不盡然。我看到有很多企業做得很大，但創始人未必很幸福，也沒有得到社會的尊重；也有很多我認為他的企業沒做得很大，也沒有多么賺錢，但是他的心態很好，大家很認可他。
這些年，我也在想如何定義一個企業的成功？
后來，我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系，并使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢，雖然能給股東帶來不錯的回報，但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品，在業界有品牌能得到尊重，公司的員工流失率很低，大家感覺工作環境是愉快的，每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足，在我看來這會是一家成功的企業，不管它規模大小、上市與否。
一個企業做到最后就是人的問題，而能解決這個問題的只有創始人，他（她）對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候，最主要的就是看企業的創始人，畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟，之前靠一些特權、批文，可以走在灰色地帶，但這種賺錢的機會將越來越少，越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭，紅海競爭的局面也會越來越多。
在這種情況下創始人的重要性將會更為突出，創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的，如果你做企業之后再去培養的話已經晚了。比如，我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式，這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以，投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人，以下是我理解的成功創業者所具備的特質：
1）要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時，可能只有一方面很強，其它方面都能可能是缺點。做早期投資，也存在兩種不同的思維方式：一種是看這個創業者有多少缺點；一種看這個創業者有多少優點。
創業者能走多遠多快，決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強，沒有管理團隊的能力，沒有用技術去定義一款產品的能力，沒有做市場營銷的能力，更談不到去制訂戰略，在一個大公司里訓練很多年然后出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少，大多數都是草根創業，在學習中不斷挑戰自我，變成技術的觀察者或管理營銷專家。
2）具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因，企業是很難做得很遠，也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密，其實好的點子不能成就一個企業，一個偉大的企業一定要不斷的創新，如果建立不了壁壘，別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。
3）創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心，一定要敢于挑戰，不懼怕權威，甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大，要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心，碰到困難就往后縮，企業是做不了的。
4）創業者要有理想。理想不等于激情，激情可能能持續一年或者更長時間，但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」，他們都有著超越物質財富回報的理想，之所以選擇創業完全來自于他們強烈的興趣愛好。
5）要能堅持不懈。馬云講過今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。有時候企業要靠你的才干往前走，有時候靠運氣，創業者總要能堅信些什么才行，畢竟周圍有很多誘惑，能夠堅持下來最后做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭，堅持往下做，最后做出來了，今天中國最優秀的創業者都是這樣的。
6）具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功，很重要的是來自于他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任，上下游可能也是依靠這個企業成長而成長的，創業者必須要付起這個責任，這件事不干好對不起他們。
7）胸懷是最終成事的重要因素。我們最不愿意投資自私的創業者，把自己利益放在企業之上，這樣的企業發展再好，技術再創新也不投，因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養，胸懷等特質是培養不了的。
8）有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力，他不是技術專家，不是營銷專家，但他有很向心的領導力把這些人吸引過來，把企業做大做強。
在公司運營當中，雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你一定要將自己的真實想法與團隊分享，讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。我們公司經營4年就成功上市了，這個過程并不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。
三、融資后的六個注意事項
2005年，我從硅谷回國，創立了北極光創投。截至目前，我們有幸與很多優秀的創業者合作，在陪伴創業者成長的過程中，我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者，在拿到天使輪或者Pre-A輪融資后，作為企業的創始CEO或創始團隊成員，不知道應該注意些什么？其實，我認為六點是值得很多創業者注意的：
1）現金流
在當前的市場環境下，這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊也沒有辦法穩定。
創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始注意了，尤其是當公司只夠三個月的時，公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資，還能運轉至少半年，把控好公司的現金流，這個說多少遍都不為過。
2）人
創業者一旦拿到錢后，從第一天起就要把注意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織，這其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。
時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間。
3）執行力和速度
執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位。
速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標，就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快，而在于一個事情能不能解決，解決的到不到位。小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。
4）產品
公司早期要把產品放在第一位，而不是技術也不是營銷（Marketing）。所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位，找到客戶的需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。
在中國創業，技術很重要，但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的，尤其是一些To B方向的企業，這是一個強關系型的生意，要知道買你產品的決策人是誰。比如，面向大企業的業務一定是部門做決策的，那影響他們決策的因素是什么，這些都是你在做產品的時候需要想到的。
歸根結底，作為公司的老大，在一開始的階段對產品的關心要高于對技術的關心，以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看，產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。
5）企業文化
很多創業者在初期不太注意這一點，其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化，那么在企業文化內核確定了之后，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。
創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什么。各家有各家的選擇，但我要特別提醒一下，企業文化不是靠口號宣傳出來的，是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如，如果你的企業文化是關愛員工，那么一個新員工加入后，你能不能第一次見面就叫出他（她）的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現，創始人是什么樣的人，創辦的企業就會是什么模樣的。
6）融資能力
創業者的融資能力正在變得很重要，這是我不愿意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上，創業者可能是需要一點忽悠的能力，但這個度怎么把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理，都不知道怎么宣傳自己和公司，但作為創始人你要學會怎么把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。
作者：鄧鋒，北極光風險投資公司創立者之一，著名投資人。獲得賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位、南加州大學計算機工程的碩士學位和清華大學電子工程的碩士學位，并擁有五項計算機結構和IC設計方面的美國專利。
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