導讀：過去有競爭，但不像今天那么透明，過去有管理，但沒有什么系統性，卻依舊可以出色地完成目標，但是粗放的時代是短暫的，企業與客戶的關系是清晰可見的，我們沒有創造足夠的服務和足夠優質的產品，我們就會失去市場，對商業組織的理解必須回歸到他的本質，回歸到組織、流程和崗位三個層面，系統思考。為戰略實現與客戶導向提供一條清晰可見的路徑。
為什么你談的戰略，總落不了地？（作者：王翔）
之前不重視，今天依舊繞不過去的挑戰
★ 挑戰一：如何做好戰略的落地和承接？
近期有一家著名的服裝公司提出一個變革目標：保持年銷售額不變，但是在終端的價格降低30%，也就是賣的單件更多一些，但是依舊能夠保持同樣的利潤。
從這個客戶的例子看到，只有提升組織效率，只有優化流程，或者是說把原來多余的繁雜的、沒有效率的流程環節減掉，才能達成目標。
戰略上來看，這就是邁克爾波特所說的“成本領先”戰略，我們要降低價格，提供更高的組織效率。戰略的實現，要依賴流程承接，才能夠得到實現。
過去的民營企業普遍有一個重要的問題，就是它們會有很多新戰略。都是應對市場的變化而衍生出的戰略需求，但是組織卻沒有承接它。不管是靠產品創新去贏得競爭，還是靠產品降價來應對市場挑戰，本質上都是需要有流程去承接的，即需要流程的再設計去承接它。
★ 挑戰二：如何用流程去承接客戶各需求的變化？
現在客戶購買的渠道越來越多，商品的選擇性越來越豐富。他們和你打交道，和你這個供應商合作時，他希望你有你獨特的優勢。
◎我為什么要買你的家電，買你的油煙機？
◎你的產品是不是足夠好？
◎品質是不是足夠好地滿足我的需求？
◎很多企業的產品和你的品質也差不多，我為什么還要買你呢？
◎你的售后服務是否讓我滿意？
◎當需要你來支持我安裝的時候，你是要等好幾天還是馬上就可以？
這些都是就是典型的客戶對產品與服務的多維訴求。這些客戶的各種訴求歸納起來，我們稱之為八個字——快速、正確、便宜、容易。
你如何通過你的流程設計，來實現這八個字的目標？那么這八個字是什么目標呢？本質上是客戶的目標，也是你企業的目標，更應該是你企業的核心業務流程的終極目標。
流程，是我們應該花更多精力關注的地方
過去我們管理是粗放型的，似乎管理沒套路、沒章法，靠人堆的，但過去有沒有流程呢？
有的，只是沒有顯現，沒有明確。過去一個新戰略出來的時候，交給某些能干的人幫我去落地，就搞定了。流程在哪里呢？都在能人的腦袋里、交情里、人脈關系里。今天這種粗放的管理模型是不行的了，企業的流程必須讓所有的參與者明確，企業的能效不能受制于人與人之間的交情和人脈，也不能藏在能人的腦袋里成為私產。所以用一套顯性的流程去承接清晰的戰略，是現代企業流程管理的重要挑戰。
針對兩大挑戰，《流程圣經》這本書給出了清晰的答案
《流程圣經》這本書的副標題叫“讓流程自動管理績效”，它本質上是通過多個維度提供了解決方案。它的英文原名叫：Improving Performance，叫《績效改進》，但實際上我們傳統企業績效改進的機會基本都在流程層面，所以它是通過流程來改善你的績效，通過流程來管理你組織的空白地帶。所以中文翻譯的時候就直接把這個“流程”拎出來了，如果純英文翻譯就是“績效改進”。
要視組織為系統，是管理者的基本功
第一個維度：把一個企業當做一個系統來去運作。一個企業和外界的客戶、供應商、競爭對手、股東、社會、政府等各個利益相關方怎么交互要有一個非常清晰的系統觀。
我們每一個人在組織里面，在企業里面只是一個個體，只是在一串串流程上面去實現增值，最后用流程的產出（即產品和服務）來實現客戶價值，所以，企業的每個員工，就是在一個整體的流程上面實現客戶價值的一個個體。所以這是第一個非常重要的概念，要有一個系統觀，要視組織為系統。
這個系統里面包含哪些東西呢？就包含組織、流程、崗位。
★ 系統觀
要讓企業一定有這種概念，并且要有這樣有效的“組織商業原理圖”，明白每個崗位在流程中的位置。
★ 通過組織、流程和崗位三層面讓績效提升
書里它分成了九個變量，從組織這個層面有三個變量，什么是組織？各個部門就是各個組織，小部門也是一個個組織，整個企業也是一個組織。
組織有一定的變量去影響層面，組織里面圍繞通道的那些流程是第二個層面，所以我們要微觀一點，把這個放大鏡放大一點，看到里面的一條條流程去實現客戶價值。
這個流程再往里面看清楚，就是一個個螞蟻、一個個的個體，一個個人在里面做搬運工，在里面做一件件事情。不管你是面向客戶還是面向內部提供服務，這個流程中都有你的角色所在，這就是你的崗位。
這三個層面都要設目標、做設計，并被實時管理。組織要做組織結構設計，要對組織進行管理，包括組織能力的管理。流程要有流程目標、流程設計和流程管理。崗位要有崗位目標，崗位的設計，崗位應該有哪些職責之類的，最后是崗位的管理，怎么樣讓你的投入和輸入輸出變得更多等等。
這樣的三個層面和三個過程就構成了九個變量，九個細節的內容，它們之間是完全分離的嗎？不是，還是有邏輯聯系的。比如說組織的目標，它是要分解到流程的目標，再分解到崗位目標。什么意思呢？
你一個企業要一個月做一千件衣服，全賣出去，這是一個企業的目標對吧？這個流程中要哪些流程是賣衣服的流程，哪些流程是制衣的流程、哪些流程是采購原輔料的流程、哪些流程是品質保障的，這些流程之間無縫銜接，要多少天等等，這就是流程上面要承接你組織、企業的目標。
這些事情要完成，就需要很多崗位去完成，這些微觀的崗位要去承接這些目標。
在組織、流程和崗位三個層面，針對目標進行系統性的、的設計與管理，來立體地達成綜合績效。
這個時候會發現很多的績效改善都可以做到：曾經一件事情找不到頭，找不到尾，這件事情A說沒責任，B說沒責任，C說沒責任，但是這個事情就黃了，因為這個組織缺乏有系統思維的人。
怎么樣科學的、系統性的去看待你的企業？如何在各個層面配套你的流程，你的流程設計上面是不是符合客戶的需求？
這些都有非常多的核心技術含量的東西，包括你的崗位層。
《流程圣經》里面最核心的部分的觀點是：發現我們組織大多數的績效改進空間都在流程層，85%都在流程這個層面，不是在崗位這個層面。崗位雖然有人能力強一點，有人能力差一點，或者是其他問題，但是它不是最重要的改善空間，最重要的改善空間是流程層。
以上是這本書的答案，這本書解決了組織目標就是戰略，戰略最后靠流程的目標，靠崗位的目標來達成。當然，崗位的目標實際是由很多流程的目標，分解到這個崗位上面去的。
靠這些東西來做個承接，然后你的整個流程，不管是新流程，還是舊流程，都要有一個非常清晰的目標感，那是承接整個公司戰略的。
另外這些流程要對客戶負責任，所以要有很多動態結構性的設計。同時你要去控制流程上面的這些人能夠及時準確的滿足客戶需求，所以你要對流程上面設置一些指標，這是流程管理的內容，所以流程管理是一件比較復雜的事情。
針對兩大挑戰，王翔老師《流程圣經》課程給予的答案
那么《流程圣經》這門課程和這本書不同的地方在哪里？它是用什么樣的邏輯去解決企業新戰略沒法落地以及客戶需求沒法有效的滿足這兩個問題的呢？
這門課分為五個步驟去完成它，聽這門課比看這本書更提神。
★ 把企業作為一個系統，理解它和客戶的關系
我們把企業當成一個整體的系統，理解企業和客戶的這種關系。也就是說，要商業建模，就是你這個企業和客戶之間到底是發生了哪些業務往來，交接哪些產品和服務，內部怎么去系統性地去滿足客戶需求？這個我們通過商業建模步驟來實現，篇幅不大，主要是些系統化的概念。
★ 第二步：流域架構
整體的系統里面會有很多的流程，你的流程怎么分類？
比如說IBM有23條流程，華為有15條流程，那我們公司應該有多少條流程？A公司有多少流程？B公司有多少流程？就拿我們喬諾商學院來說，差不多9條流程。
這些流程是怎么關聯的呢？主流程、輔助流程和管理類流程流程是怎樣互聯互通的呢？
這就涉及到課程第二個模塊的核心內容：系統地看到企業的流程流域是什么樣子的。
這個流程流域圖，指的是一個企業的生意原理圖，就是它和客戶之間到底是通過哪些流程在流轉，然后有哪些支持流程在支撐它？
這一個個流程是一個個小流程嗎？不是，是一個個的端到端的、客戶閉環的流程。這些客戶閉環的流程互聯互通，就能構成整個企業的流程流域。
★ 流程編制和設計
什么叫編制？什么叫設計呢？
很多企業現在的流程都隱藏在組織里面沒有顯現出來，顯現出來的那些流程都不是流程、長流程、客戶閉環流程，都是流程片斷，都是活動。所以要區分“流程”和“活動”的概念，就是把流程、過程、活動分得非常清楚，你沒有把這些基礎概念分清楚，是很難、非常難去做好流程管理性工作的。
所謂的流程編制和設計，已有的流程叫編制，沒有的流程叫設計。這部分教我們如何去設計一條條端到端的核心業務流程。
如果這件事情在組織內做好了，可以達到兩個很顯然的成果。
第一，把我們傳統的隱性的流程顯現化出來，讓它固化成我們公司的無形資產。
第二，會看到很多不合理的流程，這些不合理有時甚至可笑。明明A和B簽字沒有什么意義，通過C部門沒有任何意義，但是還是要作無效流程旅游，可能是因為歷史遺留的問題。
這個時候就要改，這種改就叫優化。用《流程圣經》作者拉姆勒的話來說，叫“再設計”，就是說我們一定要重新思考客戶價值，把這個流程都畫出來之后，看現在流程的問題。如果很多節點都沒有必要，就要進行再設計。
你對流程不了解，你對自己組織的經營流程不了解，全部讓咨詢公司幫你構劃，最后發現這個孩子不是你生的，并且生出來之后你也不會用心去“愛它”、“養它”。
這就是為什么很多西方咨詢公司到中國公司做完咨詢留下一套表格、圖表，你說圖表沒有價值嗎？很有價值。但是會用嗎？不會用，因為你沒有參與到，你不知道怎么畫的，你不知道是什么邏輯結構，你不知道整個全局觀是什么樣。所以咨詢公司把錢給掙走了，但是你只是買了一堆不用的紙，沒掌握。
這門課是整個市場上的一個剛需，只是很多企業還處在過去的思維中，沒有意識到這個問題。所以流程設計這件事情特別重要。流程再設計完了之后，你這個組織的效率往往我們看到會至少50%，甚至100%的優化。
這里不得不說兩家公司，一家是IBM，一家是華為。
以IBM信貸公司（IBM全資子公司）為例。在1993年的時候做了一次流程的再設計，原先每份貸款申請完成整個業務流程平均需要一周，甚至兩周的時間，同時需要N個人員。其次，更為嚴重的是，客戶可能因為對融資服務的不滿而放棄與IBM的合作，轉而與競爭對手進行交易。后來IBM高管發現這些任務中大部分并不需要訓練有素的專業人員分工進行處理，借助一臺計算機，一個經過一定程度系統訓練的人就可以單獨完成全過程的工作。
因此IBM信貸公司取消了按照勞動分工設立的業務流程部門，重新設立了“交易員”崗位，使每筆業務從頭到尾的全部工作都由一個“交易員”負責。在“流程再造”后，IBM信貸公司取得了驚人的成就，為普通客戶提供融資服務的平均周期縮短了90%（由原來的一周壓縮到4小時），特殊客戶的特殊情況也得到了更為有效的處理。
★ 流程設計后一定要明確各部門員工的崗位職責
全局觀是指流程管理者和部門管理者要擁有它，核心崗位要擁有全局觀。你希望每一個員工都擁有全局觀當然是最好的，但是很難。如果每一個都擁有全局觀，那你這個企業就太偉大了。
那怎么辦呢？
就是要把這個崗位的作業指導書做出來，每一個員工應該在這個上面看到自己要做什么，哪些事情要做，ABCDEFG，這些事情都要做，這些事情都是對企業的流程暢通起到決定性作用的，都是直接指向客戶價值的。
去紅領集團考察的時候，發現它的員工作業指導書非常清晰，都知道自己要做什么。這是公司花了十多年時間做流程性的重組和流程再設計實現的。最近有一篇紅領總裁的講話，提到了紅領本質的變革就是流程的變革。
今天華為也是一樣的，華為的變革也是流程性的變革。一直到今天，各個流程到底管得怎么樣，暢不暢通，優不優化，一線能不能呼喚炮火，授權機制怎么樣，都是對流程方面的作業指導書對流程的管理。流程的作業指導書就是每一個員工在流程上面清晰的崗位任務和角色。
◎一個是員工在這些崗位上有這些任務，他會不會僵化？
員工會不會覺得只要做這幾件事情就行了，其他與我無關就不管了。其實這個問題沒有辦法解決，只能靠文化去彌補。你不能說帶來這些詬病就不設流程了，不設流程更混亂，客戶更沒有得到保障。必須是有了流程，先穿上這雙鞋再來說舒不舒服，
◎要給予員工什么權限？
一線的授權機制是建立在文化的基礎之上。這就解釋了一個現象，為什么阿米巴在中國都干得那么不成功，本質上是授權很厲害，但是沒有把員工的文化進行統一。
流程上要解決好文化和授權機制的問題。這個時候我們看到員工做沒做對，他愿不愿做，做的方式對不對？這是員工的個人績效指標，在這個里面很重要。如果大家都不做，或者做錯了，光有作業指導書也沒有意義。所以我們要為這些作業指導書上面的每一個行為設置一個PI，就是績效指標。績效指標里面有四五個，就是你在每個崗位上挑出四五個核心指標，就叫“KPI”，核心的關鍵績效指標。
★ 崗位的績效層面
從前面的流域架構，最后到每一個崗位的職責都很明確，這堂課程就系統性的解決了兩個問題。
這個課程我們最后總結了客戶面對的五大頑疾：
■ 企業倡導的“以客戶為中心”因為流程缺乏管理，跨部門溝通困難，成為了掛在墻上的口號；
■ 公司每年提出的戰略規劃和新產品上市計劃等，卻遲遲不能實現？或者不盡人意；
■ 企業的智慧只掌握在少精英手上 ，對于客戶價值，缺乏組織與流程保障；
■ 公司管理者和員工的績效管理體系不合理，沒有基于流程目標形成流程績效，導致部門割裂，各自為政
■ 管理層缺乏全局觀，對于市場的變化措手不及，依舊沿用之前的思路進行應對。
通過這五個步驟，系統性的幫助企業認識到組織架構、認識到流程、認識到流程目標、認識到流程績效、認識到崗位績效、認識到作業指導書等，系統性的全面了解，讓客戶掌握。這個工作比較系統，最大的價值是讓大家不走彎路。
《流程圣經》怎么學習？
這門課程是西方研究了100多年的企業智慧的結晶，當然這個思想也在不斷迭代和更新。
很多人說先看書再聽課，我認為是先聽課，然后拿著書本，邊實踐，邊看書，邊搜索方法，這是最佳的學習路徑。
很多企業說客戶沒有提出這個問題呀？客戶肯定不會和你直接提需要什么課程，而是問他這五大頑疾有沒有面臨過，有沒有這樣的問題？比如說員工中層有沒有全局觀？
很多企業的中高層，尤其是部門經理這個崗位，沒有流程觀，也就很難有全局觀的，他們都是從部門最出色業績的人提拔上來的。沒有全局觀也在管理崗位上做了很久，但是因為公司過去利潤還可以，掩蓋了他們的不合格。
今天所有變革成功的企業，中層干部都成為了流程高手，成為了流程的管理者。所以這門課程是一門必修課�！读鞒淌ソ洝肥紫g專家王翔老師課程咨詢電話（微信號）：13718601312，李老師。
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