“風投女王”徐新，曾是很多創業大咖的引路人，她對時代變化有著怎樣的犀利洞察？創始人又應如何跟上這個時代
口述 | 今日資本創始人兼總裁徐新 整理 | 《中外管理》記者史亞娟
新生代生活家居品牌NOME（諾米），剛剛獲得今日資本投資時，門店加起來不足10家，成立不到一年。在如此“簡陋”情況下，讓我們以2500萬元快速投下，到底憑什么？
其實任何投資行為都繞不開兩點——投人和投賽道。
諾米創始人陳浩是我投資的創始人當中年紀最小、學歷最低的。奇葩的是，這位只有小學學歷的年輕“86后”，學習速度超快，對零售變革有著老道的犀利洞察——他抓住了中國供應鏈紅利，整合國外優秀設計理念，推出的原創家居產品不僅性價比高，更能以用戶需求驅動產品迭代，廣受追求品質生活的年輕消費者喜愛。
從賽道看，諾米可謂創新零售行業的“新物種”。我一直強調：一個成功的打通線上線下的新零售模式，必須是以消費者為核心的“人、貨、場”重構。也就是說，線上的流量紅利沒有了，你線下就要有獲客能力。
其中關鍵是做到“三控”——“控貨”、“控店”、“控心智”。“控貨”指要有自有品牌、自有設計，可直接觸達供應鏈。諾米設計總部在瑞典，生產和渠道在國內，以此控制成本。“控店”指門店直營或加盟直營化管理，諾米實現了50%門店直營。“控心智”指要舍命狂奔，把店開得到處可見，至少做到20%人口覆蓋率，諾米今年計劃開300家門店，海外計劃也在同步啟動。
做投資23年，我一直相信基因的力量。任何優秀的標的，很小時就能看出明星氣質。除了新秀諾米，今日資本重倉投下的網易、京東、美團、趕集、攜程，都成為了行業佼佼者。如今，我們仍在虔心挖掘好項目，每天與各種不同企業家打交道，為何有的企業能夠越來越好，有的卻瀕臨淘汰？
就像達爾文《進化論》中說的“物競天擇，適者生存”，企業也要不斷進化。為什么要進化？因為今天的消費者變了，渠道變了，企業發展的競爭格局變了。面對這種生態的改變，不思變革必將被很快淘汰。
消費者變了你不變，終將被時代拋棄
以前做企業就如登山，勤勤懇懇、任勞任怨就能攀上頂峰。現在則變成了“浪打浪”，必須用很快的速度學習、跟上，跟不上就要等下一個浪，但下一個（機會）何時能來？仍是不確定的未知！當然，企業的員工也變了——85后漸成主力，慢慢地，95后將涌入職場。他們不僅要你開工資，更要在你這里綻放自我。
與之對應的，是廣大新生代一族成為了企業核心消費群。今日資本每年都會做2000個消費者調查，透過消費行為洞察人性，發現趨勢，進而找到一些品類的機會，然后重倉。去年一線、二線城市做完后，今年我們又開始做三、四線城市。當下主流消費群呈現如下共性：
一是越來越宅。消費者調查中我問他/她一個問題：周末都干什么？下了班都干什么？得到的答案是“男生打游戲，女生追劇，然后叫外賣”。由此看，當下很多生意模式都與消費者的宅有關。而有家庭的略有不同，業余會帶孩子去shopping mall，當下shopping mall主要是靠小孩子在引流。
二是越來越懶。去年兩件事讓我頗感意外：第一個是微信支付竟在兩年內超越了支付寶。支付寶統領線上支付已10年，占有率達70%，卻被微信用線下支付趕超了。如今，微信支付和支付寶已形成2比1的格局。而翻盤的原因更加奇葩，是因為用戶懶，大家把所有時間都耗在微信上了，微信支付用起來更方便，用支付寶還得多戳一下。第二個意外來自美團外賣，成立四年，每日訂單量高達1800萬，背后原因還是因為懶，新生代越來越不愿做飯，也不會做，解決的最好辦法就是一天到晚叫外賣。
三是注意力越來越短。以前大家追劇頻繁，現在看的都是短視頻。所以快手、抖音漲得都很快。通常快手7秒鐘，抖音15秒鐘。為何短視頻會成為一個趨勢呢？這與信息量過窄，人們害怕錯過的心理有關——看A時如果B和C沒看到就會慌亂，所以必須迅速看完A進而及早地看下一個，視頻的時間也就越來越短了。此外，很多短視頻都是AI推薦的，個性化不是最重要，厲害的是它會迅速耗光你的時間，每個人一天的時間是有限的，你看的就是你愛的，就會不停刷，越刷越上癮，不知不覺中，你的時間就耗在它上面了。
四是愛表達，愛分享。有一個分析稱：以前是資本主義社會，大家都唯利是圖。但當有了AI，有了各種數據分析，效率就變得越來越高。而一旦可變成本趨近于零，分享經濟時代就來了。如今新生代普遍認為：“很多東西都是可以拿來分享的，擁有一件物品變得不再重要，只要能使用它就好。”這便是滴滴、優步成長得很快的原因，適時抓住了分享經濟的商業機會。
渠道變革讓傳統行業增長乏力
一個值得警惕的現象是，渠道的改變，讓傳統行業增速滯緩。有機構曝出的“中國零售業每年平均增長10%”，其實這很誤導人，我們應把注意力放在“平均”背后的細分市場上。
首先，百貨商場肯定是不漲的，老店都在同比下滑。大賣場除了永輝生鮮做得風生水起，沃爾瑪、家樂福這類大商超也是下跌的。互聯網讓傳統零售黃金20年風光不再，人們買衣服習慣去淘寶、買電器習慣去京東，線下百貨自然被嚴重分流。加之年輕白領們平時喜歡宅在家里點外賣，麥當勞、肯德基這類傳統餐飲的客流也隨之減少。而傳統零售老店的同比下跌，則會讓商家不敢貿然開新店，在與京東等電商平臺競爭時，發展速度就會慢很多——人家建倉你建店，哪個更快呢？畢竟零售變革除了流量之爭，擴張速度也是競爭的關鍵。
其次，購物中心的流量還有些許紅利，這主要得益于電商無法取代的服務和體驗，比如周末小孩子要去學英語、滑冰，這些場景還將繼續維持購物中心的流量。
最后，街邊店是當下互聯網尚難覆蓋的少有傳統零售業態，比如社區生鮮就保持了旺盛生命力，除此之外，社區藥店現在也越開越多。
為何康師傅、娃哈哈這些知名品牌也會出現負增長？還是因為渠道的改變。以前這些企業的渠道主要是家樂福、沃爾瑪等傳統百貨，或夫妻店，或批發店。但這些渠道目前都在不同程度地萎縮，知名品牌也會隨之業績下滑。由此看，一個品牌要想長盛不衰，投對“戰船”（渠道）非常關鍵。
與傳統零售的增長乏力形成鮮明對照的，是當今互聯網的快速演變。誕生了“超級平臺”這樣的新物種。
什么是超級平臺？
移動互聯網改變了消費者行為，大部分中國用戶每天至少有三個半小時是耗在移動互聯網上的，所有消費決策幾乎都依賴App提供的信息。今日資本調查發現：中國用戶經常使用的App不超過20個，跟交易有關的大約十幾個，且普遍不想再下載新的App。此時用戶量過億、每天打開超過8次的超級App（平臺）就變得非常值錢。如今一個App的獲客成本在120元—200元之間，那么，平臺方要獲得一億用戶得付出多大成本？利潤早已所剩無幾。而這正是超級平臺的價值所在，獲客成本趨向于零。
美團就是一個超級平臺，成立7年估值達300億美元，它從團購起家，后來一步步做外賣、旅游、本地搜索等，積累了海量流量。重要的，超級平臺能夠自己長出“花”來，不斷擴張品類，足見網絡效應的強大。有了網絡效益，超級平臺還會形成壟斷，形成一家獨大或雙寡頭局面。
創始人需哪些成功的特質
企業在進化，創始人也要與時代同步進化。一個優秀的創始人，通常要具備以下兩種異于常人的“超能力”：
一是“殺手直覺”。志存高遠，搶先看到別人看不到東西。比如劉強東，他帶領京東率先在電商行業自建物流配送，亞馬遜都做不到的自配送，為何劉強東能想到？當初他看到電商75%的用戶投訴都是對配送員的抱怨時，就有了自建物流的想法。起初是非常難熬的，因為京東每到一個城市，都要配備20名快遞員、一輛配送車，且只有做到每日訂單2000單才能賺到錢，否則只能自己扛。更加要命的是，不盈利會讓后續融資變得異常艱難。那時，只有今日資本堅定看好劉強東，一路支持，不斷為其輸血。
再如永輝生活創始人張軒寧。永輝剛剛獲得今日資本投資時只有20家店，日均流水只有4000元，且每家店都是虧損的。當時張軒寧說：“今日資本更懂零售、更懂互聯網，為永輝站臺，會讓員工更有士氣”……沒想到，這家企業2017年獲得我們投資后，短短一年就發生了奇跡——日均銷售額現已增至18000元。
永輝的快速成長，張軒寧的“合伙人+賽馬”機制發揮了很大作用。簡言之，就是“公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半”。也許有人會說，“利潤對半”是不是給員工太多了？但其實獲利最多的是企業，由此給企業帶來的變化也是驚人的。
首先是員工自信心大增，賣水果的銷售員榮升為“合伙人”后，主人翁意識明顯增強，只要有客戶，他們的小店經營到很晚才會關門，下雨天也要到處吆喝著做促銷；其次是企業管理成本的降低，推行合伙人制后，吃回扣現象顯著減少了，因為現在變成員工自己監督自己了。
“賽馬”是指每六個月把員工KPI拿出來考核一次，指標包括老店同比、毛利、線下占比，以上業績排名的后20將被淘汰。相關店長也要被“拿下”，但可以有一次“復活”的機會，因為永輝新店擴張很快，所以店長可借此重新競聘并接受再培訓，但若第二次KPI還不達標就要被淘了。
二是足夠狠，舍得干掉不出業績的“小白兔”。但凡內心強大、永不放棄的創始人都夠狠，喬布斯夠狠，劉強東夠狠，狠的關鍵一點，是看他能不能“干掉小白兔”。
我們從GE學來一個“員工象限分類法”。橫軸是業績考量，縱軸是價值觀考量，業績好、價值觀又好的員工叫做“明星”，這種人你要給他很多錢、很多愛，將大把時間放在他身上，他是幫你出業績的；業績很差，價值觀也差的員工叫做“狗”，這種員工你要立即換掉；價值觀不好，但業績良好，貢獻率能達到20%的員工叫做“野狗”，他能給你帶來業績，卻也喜歡吃回扣，擅長拉幫結派，這種員工你要高調地把他請出團隊，殺一儆百，華為、聯想、阿里巴巴每年都會送幾個價值觀不好的“野狗”去監獄。價值觀好、業績不好的員工叫做“小白兔”。他們勤勤懇懇、任勞任怨，跟老板絕對一條心，就是不出業績。事實上這種員工的危害最大，甚至超過了“野狗”的危害。“野狗”是遲早要被干掉的，但你卻不忍心干掉“小白兔”，慢慢地，“小白兔”變成了“大白兔”，企業必將面臨瓶頸。
為什么？
一是你要幫“小白兔”補足短板，但把時間精力耗費在他身上，很不值得。
二是“小白兔”因為自己不行、缺少安全感，招來的人、帶出的團隊，也會比它更差，而這無疑會讓整個團隊的戰斗力降低。
三是“小白兔”在企業會起到很壞的示范作用。一個企業大部分員工都屬于有一定業績但能力平平的“牛”。他們看到“明星”升官發財快，就期待著自己成為“明星”，加倍趕上。但當看到“小白兔”能安逸地長成“大白兔”，當然也會不思進取地混日子。
由此看，能否干掉“小白兔”，決定著一個企業能走多遠。這是一個優秀創始人必須淬煉的魄力。有人會說這樣做不是會讓企業流失率高嗎？我要告訴你的是，只有經常打勝仗的企業才會有真正的凝聚力，要打勝仗，就必須先干掉無能的“小白兔”。
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