作者：Todd Zenger 王韻竹 譯 騰躍 編校
精心制定的戰略是引導公司產生競爭優勢、創造價值的路線圖。但是一旦你到達目的地，它就不能將你帶向其他任何地方。對于投資者的持續施壓，要求找到新競爭優勢來源的公司來說，這是個問題。
我最近和一家大型私營公司的CEO共進午餐，這家公司正面臨上述兩難困境。經歷了20年的強勁增長，他意識到他的戰略發揮了作用。在投資人的心里，他的成功是公司當前價值的一部分，這些投資人想知道他打算去哪里尋找更多利益。
我最近和一家大型私營公司的CEO共進午餐，這家公司正面臨上述兩難困境。經歷了20年的強勁增長，他意識到他的戰略發揮了作用。在投資人的心里，他的成功是公司當前價值的一部分，這些投資人想知道他打算去哪里尋找更多利益。
他提供了3種企業發展的選擇：多樣化經營與現有業務弱相關的產業；針對他們現有的數量較少的客戶群，開發和銷售他們想要的新服務；將其國內服務向全球擴展。他問我：“你覺得哪個最合理？”
當然，我沒有直接回答，反而給了他建議：他需要的是關于制定戰略的理論，即公司如何創造價值、進而評估上述3個選項的心智模型。
在科學領域，一個好的理論往往有令人信服的假設，后續的實驗會證明這些假設。類似地，一個好的公司理論也會提出一些可能的假設，來說明公司如何能夠創造最大價值。它由3部分組成：
預見（Foresight）產業未來的發展；
洞察（Insight ）公司擁有的資產、能力中的具備獨特的價值之處；
以及交叉洞見（Cross-sight）公司內、外部資產和機遇的搭配組合方式，以帶來價值。
對于具備良好公司理論的企業而言，選擇合適的下一步策略不成問題。我和那位CEO的談話涉及了3個如此不同的選項，這也說明他的公司缺少關于正確策略的理論指導。
我不是說制定一個好的公司理論很簡單。正相反，市場地位穩固的公司會發現這非常具有挑戰性。微軟就是一個恰當的例子。盡管它在數十年前就已占據顯著的市場地位，但它仍然努力地尋找創造價值的新來源。
從長遠來看，企業的競爭基礎不是戰略而是公司理論。在過去的幾年，我向學生——包括高管、大學生詢了一個簡單的問題：如果有人給了你一萬美元去投資Google，Apple，Facebook或者Amazon，你會投資哪家公司呢？
盡管回答各種各樣，多數學生很快意識到他們的回答與目前的市場地位評估關系不大，而是和那些公司的企業理論評估相關。
上述公司都在不同的領域擁有穩固的市場地位。Apple的產品在使用便利性上無可比擬。Google的搜索引擎，在速度和內容方面上無與倫比。Facebook拓寬了社交網絡的范圍。Amazon擁有業務范疇最廣的網絡商店。但每一家公司都是由迥然不同的企業理論所引導，那些企業理論經過獨特設計，能反映公司的信念和現有資產，也顯示出公司將如何超越已反映價值的既有位置。
這些理論（理想上）為公司的投資增長——促進多元的、日益融合的市場空間——提供一致性。確實，他們的理論似乎并不會防止各家企業的戰略彼此沖突。戰略的結果最終將決定每家公司理論的價值和準確性。
總之，與制定戰略不同，一個精心制定的理論可以帶來很多好處。這不是說你的理論需要是最好的，但至少它不會在達成目標后就失效。
本文作者Todd Zenger是猶他大學埃克爾斯商學院戰略和戰略領導的教授。
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