作者：布萊恩 奎因（Brian Quinn）
我們生活在一個前所未有的變革時代。每個星期都有令人驚嘆的新鮮事出現在我們的新聞中——無論是在郊區穿梭的自動駕駛汽車，還是能夠撰寫食譜的電腦。社交媒體帖子對Uber和Airbnb等企業的估值增長到數百億美元表示驚嘆，這些公司不受它們代理和銷售的實體資產的拖累。我們開始認真考慮前往火星的旅程。對于人類來說，這是一個重要的時代。
面對這樣的變革，企業高管通常認為，我們需要的是文化觀念上的轉變。“我們需要創新文化！”所有人都點頭贊同。話又說回來，誰又能提出相反的意見呢？在這個發生根本性轉變的時代，在制度上培養察覺和抓住變化的能力，這的確是有價值和美好的事情。然而，問題在于，人們通常把創新看做一個典型的文化問題，這就導致我們只是專注于創新的表象，而不是創新的實質。
于是，我們尋找時髦的閣樓空間，或者至少要為我們的“創新實驗室”搭配幾件很酷的家具，因為在傳統的會議室里是不可能進行創新的。我們在這些新式辦公空間放滿平板電腦、智能屏幕、便箋和記號筆，因為我們看到創新人士都在使用這些工具。我們保證辦公桌周圍堆滿了玩具和零食。我們讓我們的員工開始穿牛仔褲，因為誰會穿著熨燙筆挺的褲子進行創新呢？
在創新領域，最有害的謬論之一就是：創新從根本上是創造力的問題。如果我們能夠幫助我們的員工變得更有創造性，那么創新就會隨之而來。從這個角度入手，創新就成為了一種屬性，成為了某種與生俱來和神奇的東西。我們只能創造合適的條件（閣樓空間、牛仔褲和其他形式化的東西），然后期待創新會出現。這就是我們開始為創新“文化”吶喊的時候。
相反，如果我們把創新看做是一門學科，需要我們學習在正確的時刻采用正確的方法、工具和途徑，那么我們能很快專注于完全不同的重要問題：
我們要成為學習創新的學生
我們不會指望某個沒有接受過訓練的人建立貼現現金流模型，或者制訂市場細分策略。我們也不會指望新涉足某個行業的人已經了解了這個行業的結構和動態。那么，為什么我們會希望我們的同事和領導突然表現出創新能力？為什么我們不期待他們系統地學習創新，包括可以在不同環境中應用的方法（比如，何時使用精益和敏捷方法或者設計方法），以及在周邊環境下可以進行的有意義的創新（比如，我們可以從Uber等公司學到什么經驗？）。跟任何其他業務部門或學科一樣，我們可以通過學習、實踐和磨練相關知識技能來掌握創新。
我們要衡量方法和結果
當我們開始把創新看做一門學科的時候，那么我們就會開始關注什么是可行和不可行的——我們設定目標，然后衡量結果。這并不意味著我們在實施舉措兩周后就開始要求進行五年的財務預測。這意味著關注哪些方面的投入會產生更好的回報——我們究竟應該花時間在房間里進行頭腦風暴產生更好的創意，還是應該花同樣的時間研究我們的客戶？我們開始評估我們的舉措，確定我們取得重要突破的地方和我們缺乏關鍵見解的領域。這才是“慶祝失敗”的真正意義，雖然老實講，慶祝失敗其實是件愚蠢的事情。我們要確保盡可能學習所有的知識，觀察這些知識如何改善我們目前的業務和我們的創新能力。我們的眼界也要超越現有創新舉措的范圍，看看這些舉措結合在一起是否能夠解決應該解決的問題，能否實現風險和可能回報的合理平衡，以及我們能否為這些舉措提供足夠的資源（時間、金錢和人力）。
我們要讓創新成為必修課而不是選修課
最后，如果我們把創新看做一門學科，那么我們就能夠開始要求我們的組織進行創新。我們能夠讓我們的團隊和業務部門領導肩負起支持創新舉措的責任，讓聰明有潛力的員工得到發展。從通用電氣（GE）到本田汽車（Honda）再到谷歌公司（Google），歷史上最有影響力的幾家創新企業都把參與創新舉措與職業發展、獎勵措施和晉升結合起來，因為他們期望未來的領導者具有創新能力。此外，我們也要為了創新而有計劃地籌集資金，而不是每個季度東拼西湊出預算資金，因為創新對我們企業現在的良好發展和成功至關重要。我們不要指望創新會自己出現，而是開始要求自己和每個人都去進行創新。
把創新視作一門學科，堅持幾個季度的努力，然后你就會在公司大廳里感受到與眾不同的活力——一種熱忱和對可能性的全新感知。你的員工可能會開始用不同的方式思考和工作。這甚至會讓人感覺像是迎來了一種文化觀念的轉變。但是我可以保證，你不需要為了該不該穿牛仔褲而擔憂。
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