作者：施煒
中國企業要走出“青春期”，就必須克服和放棄先天形成的投機取巧思維慣性和行為習慣，走出“人治”建立企業規則，依托“理性”的力量治理企業，同時打破封閉結構，使得企業的文化更加包容。
我們每個人，長大成人的標志除了體格變化外，更主要的是心智的發展和成熟。企業作為一個生命體，在成長的歷程中，同樣發生著組織文化的演變。在中國經濟“黃金時代”快速成長的新興民營企業，由于自身先天性的“文化基因”、成長方式和路徑，以及成長環境等多個因素的共同影響和作用，形成了既具有鮮明時代特色，同時又依稀可見其歷史、傳統源頭的特殊的企業文化。這種文化在民營企業從無到有、從小到大的過程中產生并反過來作用于這一過程，是企業生命周期中“青少年”時代的產物和見證，可以稱之為“青春期”文化。而企業從“青少年”變為“成人”，關鍵在于對“青春期”文化的揚棄。
為什么要“揚棄”呢？我們看看“青春期”文化的特征。
機會主義
眾所周知，我國許多民營企業是借助于歷史性機遇發展起來的。它們經營作風靈動、敏捷；既喜愛捕捉機會，也善于捕捉機會。對于機會和能力之間的相互關系，往往將機會放在更重要的位置；對于機會和風險之間的相互關系，常常向機會傾斜而忽視風險（尤其是長期風險）；對于將機遇轉化為經營業績的方式（包括商業模式、資源模式、成長路徑以及關鍵舉措等），設計得緊張苛刻而缺乏回旋余地。由于成功來得太快、來得相對容易，以及具有一定的偶然性，因此對自身駕馭機會的能力有較高的估計；對于化險為夷、轉危為安也時常帶有僥幸心理。
“機會主義”的典型表現主要有：第一，業務結構多元化。且這種多元化大都是橫向的而非縱向一體化的，往往缺少資源、能力基礎以及管理平臺的支持，例如家電企業開發房地產、制藥企業進行證券投資等等，本質上都屬于“撈浮財”。第二，鋪攤子、上規模，甚至盲目擴張、過度投資。表面上企業體量增大了，但作為企業可持續發展堅實基礎的內在競爭能力尤其是技術能力未能適時提升。這是我國許多民營企業發展遭遇“天花板”的主要原因所在。第三，許多民營企業在特定的時代背景下長大，濃縮了發育、成長過程，省略或簡化了一些按常規必不可少的環節和階段，這不僅導致企業競爭能力先天不足，也引發、催生了“超常規”、“走捷徑”、“一步到位”、“跨越發展”的理念。第四，許多民營企業是從價值鏈后端即營銷環節發軔和起步的。憑借對中國市場的熟悉和特殊的經營智慧，它們在國內市場上取得了暫時以及表層的營銷優勢。這樣的經歷，使得一些民營企業家不太關注技術和基礎性要素的構建、夯實，偏好從營銷“策略”的角度解決問題，應對企業的困境和危機。第五，在我國從計劃經濟向市場經濟的轉型時期，許多民營企業一夜暴發，與國有企業改制、行政性的土地出讓制度以及不完全市場化的資本市場有密切的關系。財富的獲得，不是憑借勞動和投入，而是依靠“關系”、“社會資本”甚至某些非陽光手段；也就是說，財富不是創造出來的，而是通過“整合”、“運作”而來的。因此，一些企業家熱衷于和權力部門交往，把經營的重心放在尋找、發現、利用那些價值被人為低估的資源上（這種行為和權力尋租相耦合），久而久之，投機取巧成了一種思維慣性和行為習慣。
人治
這是新興民營企業未“成人”的主要及顯著標志。它的含義是多層次和多側面的：首先，它意味著集權。由于企業初期的發育、成長，很大程度上依賴于企業創始人個人的能力及資源；企業創始人往往事無巨細、親歷親為。因此企業創始人集中了大部分的決策權和指揮權，權力滲透到戰略、戰術乃至細節等多個層面。整個組織也形成了無論大事、小事都要由企業創始人拍板的隱性規則和習慣，橫向分權（決策層內部的分權）以及縱向分權（不同組織層級之間的分權）機制均未形成。其次，它意味著企業仍然是“個人化”的，未形成組織機能：一是職業管理團隊薄弱，不成隊形；二是有關專業職能發育遲緩，支撐較弱；三是組織運作、運行的規則，如政策、制度、規范、流程等不健全，遲遲不能建立企業價值鏈運動需要依托的管理平臺；同時也無法通過規則（制度）制約企業創始人及其他領導人的決策行為。集權加上“個人化”（缺少組織機能），很容易導致企業方向失誤，風險增大，波動加劇，系統效率降低。
“人治”對企業戰略管理構成重要影響。由于創業的過程往往并不依循事先規劃的路徑，有時事先根本沒有“深思熟慮”，戰略是“自然而然”出現的，因此，一些民營企業的創始人及領導者習慣于自己憑直覺和經驗拍腦袋，不善于依靠專業職能，也不喜歡聽取專業人員的意見。由于過往屢屢得手，加上組織內部缺乏充分溝通、表達意見以及民主決策的運行機制，因此戰略決策的“人治”色彩濃厚：從戰略內容上看，分析證明不充分，確定性差，多變易變；從戰略程序上看，簡單、粗放、草率。此外，不少民營企業引進的一些教育背景較好的“職業經理人”，由于經驗、能力所限，不能或較少提出前瞻性的、被實踐證明正確的建議，更加加劇了戰略決策的“人治”傾向。
感性化
我國這一輪民營企業的成長，發生在中國從農業社會向工業社會、鄉村社會向城市社會轉軌的大背景下。不少企業的創始人和領導者受小生產文化熏陶較深，同時又缺少嚴格的理性思維訓練，因此顯現出濃郁的“感性”特征：經營決策時，很大程度上依賴于感覺，有較大的隨意性；管理運作時，不愿受規則、制度、流程的制約；目標制定時，經常壯懷激烈，不時顯現出“大躍進”的傾向；組織變革時，存在“英雄主義”情結，重視個人的力量而忽視團隊和組織，并且常常折騰組織和群眾；評價激勵時，摻雜較多的情感因素，有一些“義氣”的成分；人際交往時，過于看重個人的尊嚴和權力；等等。
“感性文化”和“經驗主義”是相通的。一些民營企業的創始人和領導人，在長期的經營管理實踐中，逐步形成了高度個人化的獨特思維方式以及解決問題的方法。它們基本上屬于“經驗”的范疇，是實踐智慧的結晶。當企業規模逐步擴大，企業領導人所面對的信息、需處理的問題越來越多時，“經驗”顯然不夠用、不管用了。這時，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”是冷淡甚至排斥作為間接經驗的理論和方法的。
需要特別指出的是，“感性文化”很容易通往某些具有深厚歷史基礎的傳統理念和習慣，比如由權力集中所帶來的個人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契約關系形成的人身依附，以及對“洗腦”的熱衷等。說得嚴重些，“感性文化”的背后，閃動著“游俠”甚至“流氓無產者”文化的影子。
“感性文化”有其歷史合理性。在企業創業初期，它常常是團隊凝聚力和戰斗力的源泉，是“機會主義”時代企業迅速崛起的內在動力和支撐。但隨著企業的成長，這種文化的制約、妨礙作用日益明顯，如果“理性”文化不能取而代之，企業的衰落幾乎是必然的。
封閉結構
中國一些民營企業的文化，開放度和包容度不高，這是由封閉的權力結構及利益結構所決定的。民營企業的創業團隊，往往是“同緣性”的——要么是家族，要么是同學，要么是同鄉，要么是戰友，這樣可以減少核心團隊的內部溝通、協同成本。由此，權力和利益也往往限定在這樣一個自成一體的“圈子”內。在此背景下，組織文化具有了自我循環、自我強化的封閉性質。對“圈子”內及其所輻射、影響的人群而言，已有一整套長期積淀且共同認同和遵循的價值理念，形成了內部一致性較高的思維方式、行為習慣以及溝通模式。非“同緣”的員工融入這種特殊文化殊為不易。從員工個人角度看，企業文化的屏障影響其職業發展；從企業整體角度看，企業文化的單一性和非兼容性，則會影響人力資源結構的優化和能力提升。而民營企業逐步走向全球市場，跨文化的容納、整合變得至關重要。
一些迅速成功的、文化氣息強烈的企業，其文化的封閉性往往更加嚴重。解決這一問題，前提是企業權力結構、利益結構的開放——這是企業“成人”的關鍵性標志。同時也需以寬闊的胸懷容納不同文化，使其彼此碰撞、相互融合并吸收營養，使企業文化的普遍性、多樣性和特殊性有機地結合在一起。
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