來源：價值中國 作者：楊杜，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授
從理論上講，作為一個法人組織的企業(yè)是可以永續(xù)的，但遺憾的是，國外不少研究表明，企業(yè)哪怕是那些優(yōu)秀企業(yè)的平均壽命也不過三十多年，僅僅是人類平均壽命的二分之一，但另一方面，超越人類平均壽命的百年以上企業(yè)也不在少數(shù)，據(jù)稱世界上壽命最長企業(yè)已有近三百年。因此，研究企業(yè)傳承的目的之一，就是力圖實現(xiàn)企業(yè)盡可能的長壽或者說可持續(xù)成長。
從現(xiàn)實中看，在中國，上世紀(jì)80年代前后所創(chuàng)立的企業(yè)中，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)進入高齡，如何順利實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)成長，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，傳承問題已經(jīng)成為重要課題之一。接力賽中接力棒的交接過程，是比賽能否順利完成和取勝的關(guān)鍵時刻，也是最危險的時刻。企業(yè)傳承就好像企業(yè)成員之間的接力棒交接過程，這個過程的好壞直接決定著未來一段時期中國企業(yè)的成長狀況。
一、集體傳承的含義
集體傳承不是一位前任指定一位繼任者的個體傳承或獨裁傳承，也不是僅指最高權(quán)力者的傳承。集體傳承含義有三：
1、集體傳承組織中的每一代決策層領(lǐng)導(dǎo)都是一個集體，每次傳承有2人以上的退任者和繼任者。
2、集體傳承包括企業(yè)各層級傳承，而非僅高層傳承。
3、集體傳承的決策機制是：不是一個人說了算；不是只選一個人；不一次就確定人選——要考察一個團隊，培養(yǎng)一個團隊，依據(jù)考察和培養(yǎng)的結(jié)果自然產(chǎn)生，誰狀態(tài)好誰上。
根據(jù)集體傳承的這一含義，一個企業(yè)要形成集體傳承機制，必須具備以下兩個條件：一是要有高層決策機構(gòu)的集體性，對重大決策要集體討論，集體決定。包括家族成員構(gòu)成的集體，政治、經(jīng)濟等組織成員構(gòu)成的集體。因此，委員會組織是必須的，也是切實有效運作的。二是組織各層級有不同的接班人梯隊，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)被選拔到上一級。因此，組織內(nèi)的各級任職資格制度是比較完善和落到實處的。
企業(yè)的集體傳承理論，不僅高度重視接班人的選拔，更是將集體傳承機制的構(gòu)建擺在一個重要位置。企業(yè)的集體傳承理論不離開人，但它更重視集體傳承的立場已經(jīng)明示：選人不如建制重要。高層管理者的任務(wù)，不是做伯樂去相馬，而是構(gòu)建和完善一個促進人才輩出的傳承機制。從企業(yè)的可持續(xù)成長目標(biāo)來看，企業(yè)傳承的民主決策機制建設(shè)和法治體制建設(shè)，遠(yuǎn)比接班人的選拔更為重要，當(dāng)然也難度更大。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果能在這一方面有所建樹，其超越前人的歷史地位就能確立。
二、“家長式”企業(yè)對集體傳承的挑戰(zhàn)
改革開放以來，特別是到上世紀(jì)80年代中后期，中國開始出現(xiàn)了一批優(yōu)秀的企業(yè)家。目前中國的頂尖企業(yè)，無論是海爾、茅臺、萬向，還是萬科、華為、聯(lián)想，無一例外的在企業(yè)身上打上了企業(yè)家的深深烙印，張瑞敏之于海爾、季克良之于茅臺、魯冠球之于萬向，王石之于萬科，任正非之于華為，柳傳志之于聯(lián)想，這些企業(yè)家可謂是高高在上、一騎絕塵的教父式人物。
創(chuàng)業(yè)元老、能力卓著、功高至偉、一言九鼎，習(xí)慣上被稱為“當(dāng)家人”、“掌門人”，儼然就是企業(yè)內(nèi)無可替代、無可撼動的“家長”。我們不妨把有這類“家長”的企業(yè)稱之為“家長式企業(yè)”。家長式不等于家族制。家長式企業(yè)跨越了我們熟悉的所有制框架，同時存在于國企、民企、家族企業(yè)及股份制企業(yè)之中。“家長”的權(quán)威來自于功績、能力、地位，雖不等于股權(quán)，但卻能凌駕于股權(quán)之上。這種企業(yè)的運營依據(jù)的是家長邏輯，不是資本邏輯。這些企業(yè)家更像領(lǐng)袖，不像領(lǐng)導(dǎo)。“家長”的存在往往對集體傳承機制必備的第一個條件構(gòu)成挑戰(zhàn)：那就是可能影響高層決策機構(gòu)的集體性，可能影響對重大決策集體討論、集體決定的程序。
十多年乃至二十多年里，這些企業(yè)領(lǐng)袖們用全部的心血，鑄就了企業(yè)今天的輝煌，“家長”們自然而然地獲得了這樣的地位。
但是，他們的今后呢？他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)企業(yè)的傳承，保證企業(yè)的基業(yè)常青呢？比起當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)艱難，培養(yǎng)接班人或建立企業(yè)的傳承機制，對他們可能是更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)！
不僅是這些企業(yè)，權(quán)威機構(gòu)DDI公司做出的《全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測》[1]研究顯示：中國在未來兩年內(nèi)將面臨7萬名高級管理人才的缺口，高達89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人，一旦企業(yè)或是老總出現(xiàn)什么意外，沒有合適的繼任者，企業(yè)的運作就會出現(xiàn)很大的問題。
這種家長式的企業(yè)在第一代是成功的，但要想繼續(xù)成功，要么是選拔出同樣具有權(quán)威的繼任者，要么是過渡到集體領(lǐng)導(dǎo)式企業(yè)。一般說來，家長式企業(yè)是比較容易走個體傳承之路的。
企業(yè)繼任者的產(chǎn)生途徑主要有三條：
1、職業(yè)經(jīng)理人（內(nèi)部培養(yǎng)和外部選任）；
2、子承父業(yè)（親子、養(yǎng)子或干兒子）[2]；
3、收購企業(yè)的其他人。
排除第三條，國企繼任者的選擇不可能是子承父業(yè)，只能是職業(yè)經(jīng)理人（當(dāng)然也可能是官員型的）。國企的交接班有四種情況：
第一，放任型。領(lǐng)導(dǎo)人的政府任命制度使許多“家長”對企業(yè)的傳承無力左右，因而索性不做考慮，做一屆和尚撞一屆鐘，把自己這一屆的崗站好就可以了。
第二，參與型。“家長”對任命和選拔繼任者有較大影響力，會積極會同上級組織部門參與推薦選拔。
第三，指定型。“家長”甚至可以指定接班人，然后走組織程序。其中也有任人唯親，賣官之事。
第四，問題型。如果“家長”是出意外或出問題走人，則組織任命的外來繼任者往往本能地將“家長”的痕跡從企業(yè)徹底去除，重新組閣。于是，企業(yè)可能會處在一朝天子一朝臣的動蕩之中。
從實踐中看，社會各界以及“家長式”企業(yè)本身都已經(jīng)意識到傳承問題的重要性，并在努力探求有效解決途徑。總的（傳承）方向是淡化家長權(quán)威和人治色彩，實現(xiàn)創(chuàng)始人從家長到股東的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者從自然人到法人代表的轉(zhuǎn)變，傳承機制由個體傳承到集體傳承的轉(zhuǎn)變。這一過程是如何進行的呢？我們的分析先從傳承者和繼任者的關(guān)系開始，以后再轉(zhuǎn)向傳承機制。
三、集體傳承中的“區(qū)”字形關(guān)系調(diào)適集體傳承涉及的關(guān)系復(fù)雜，例如主要傳承者和主要繼任者之間的關(guān)系，次要傳承者和繼任者之間的關(guān)系，繼任者與繼任者的關(guān)系等等，需要謹(jǐn)慎地進行調(diào)適。我們可以形象地將集體傳承中的主要關(guān)系稱為“區(qū)”字形關(guān)系。
1、主要傳承者和繼任者之間的關(guān)系調(diào)適
特別是在傳承者依然是家長式創(chuàng)業(yè)者的場合，當(dāng)與繼承者在年齡和知識層面有較大差異時，傳承過程中的謹(jǐn)慎調(diào)適非常重要。隨著創(chuàng)業(yè)者權(quán)力的逐漸轉(zhuǎn)移，創(chuàng)業(yè)者也許不再是絕對實權(quán)人物而呼風(fēng)喚雨，也許不再是核心人物而前呼后擁，這種由進到退，由得到舍，由成功到成道的轉(zhuǎn)變，會使創(chuàng)業(yè)者進入一個新的學(xué)習(xí)階段和心理、行為適應(yīng)階段。
“家長式”領(lǐng)導(dǎo)在心理上一般是很不情愿退出的。對許多企業(yè)家而言，放棄自己的企業(yè)就好像在自己的死亡保證書上簽字一樣（曼弗雷德·凱茨·德·維里爾，1999）。尤其是家族企業(yè)的一些企業(yè)主，難于接受生命有限的現(xiàn)實，覺得死亡可以降臨到任何人頭上，但不會落在自己頭上，而其他家族成員也尊重這一禁忌，只要“家長”不發(fā)話，他人就不會提起這一話頭。企業(yè)在企業(yè)家心目中的象征性作用也會提升傳承的難度。對那些宗教信仰不強烈的家長式創(chuàng)業(yè)者們來講，企業(yè)就像自己的孩子，已經(jīng)成為他們生命的一部分，他們不僅在企業(yè)中有巨大的感情投資，也逐漸依靠企業(yè)贏得自己的自尊和權(quán)力。因而，企業(yè)是他們內(nèi)心世界的重要內(nèi)容，是自己身份的象征。他們把失去控制和退休等同于在社會中特權(quán)地位的改變和權(quán)力基礎(chǔ)的削弱。他們擔(dān)心繼任者是否會尊重他的“孩子”，是否會正確對待這些“孩子”，他們不太相信別人會像自己一樣專心于事業(yè)。如果繼任者對此加以漠視和忽視，不能正確對待創(chuàng)業(yè)者的這種心理，創(chuàng)業(yè)者就會擔(dān)心并阻礙傳承。
在中國文化環(huán)境中，這個傳承過程的微妙之處，可以用盡人皆知的“孔融讓梨”故事來說明，順序上必須是孔融主動推辭，先拿小的，而不能是孔融的哥哥先拿大的，盡管最終結(jié)果也可能是孔融拿到大的。否則，就無法表現(xiàn)出孔融的好品德，就無法調(diào)試好之間的關(guān)系。傳承者主動授權(quán)，繼任者謙虛推辭，一番客氣之后，繼任者接受權(quán)利。這就是中國文化背景下的傳承過程。
華西村集團繼任者吳協(xié)恩高超的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)也就在于此（章敬平，2004）。他在接受媒體訪問時表示，他所能做的，就是依照父親的規(guī)劃朝前走，父親做得太好，不僅是終生學(xué)習(xí)的榜樣，還是永遠(yuǎn)不可能翻越的標(biāo)桿。這樣的表示，固然謙虛，卻不免讓外人擔(dān)心：選擇一個自認(rèn)為不可能超過吳仁寶的接班人，豈不是一代不如一代？華西還有什么希望？但是，吳仁寶聽到這樣的話，卻很高興：“他能說這句話，就說明他勝過我了，已經(jīng)一代勝一代了。這說明他謙虛謹(jǐn)慎，尊敬我這個父親，他能夠講這個話，就說明他有水平。”事實上，吳協(xié)恩只能這么說，低調(diào)一方面是品格使然，一方面也是情勢所迫。這里的情勢，就是華西村的“村情”、華西村的文化。在華西村，吳仁寶是一座豐碑，猶如華西的標(biāo)志性建筑——金塔。沒有了吳仁寶當(dāng)家，多少有些讓人不放心。華西人中的多數(shù)一時難以適應(yīng)沒有吳仁寶的日子。40多年間，吳仁寶是華西幾代人的領(lǐng)袖，不僅是世俗世界的領(lǐng)袖，還是精神世界的領(lǐng)袖。在如此情勢下，吳協(xié)恩高調(diào)接班或許可以讓外人感到興奮，但一個潛在的危險是，華西村的民眾會懷疑這位40歲還不出頭的“小書記”不知天高地厚，他們對新的最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心將會大打折扣。因此，吳協(xié)恩的低調(diào)不僅贏得了父親的夸贊，更重要的是讓一些村民原本懸掛的心放了下來。
2、主次傳承者和繼任者之間的關(guān)系調(diào)適
很多企業(yè)在交接班的時候，還會受困于企業(yè)的元老、恩人、親朋好友等傳承者群體的影響，如何正確關(guān)照這些人和關(guān)系對企業(yè)傳承成功也至關(guān)重要——盡管有時“家長”可以做到一言九鼎。許多高級主管與主要傳承者的關(guān)系是一種私人的非正式關(guān)系，一旦與繼任者相處，這種關(guān)系就會成為一種正式關(guān)系。對高級主管而言，與主要傳承者保持個人關(guān)系是他們在企業(yè)中的重要優(yōu)勢，主要傳承者的地位變化會影響這些高級主管的地位。
方太集團是用建立新企業(yè)的方式來解決這一問題的（張韜2006）。在1996年二次創(chuàng)業(yè)時，將原來的元老、恩人等留在原來的企業(yè)，繼續(xù)在他們熟悉的崗位上工作，而在新成立的具有新理念、新產(chǎn)品、新機制的方太，則僅用了老團隊的總工程師和財務(wù)總監(jiān)兩個人，這樣就避免了元老們對繼任者的過多直接影響，從而使繼任者較容易組建自己的高層次職業(yè)經(jīng)理人團隊，實現(xiàn)集體傳承。在原來團隊的使用與留用上，方太采取了四種方式解決：1、有能力，人品好，并愿意將企業(yè)當(dāng)作事業(yè)做的，給予股份或分紅權(quán)，共同做大蛋糕；2、有留下來的愿望、或具有研究性思維并有才的挽留使用；3、人品好，但能力不足的，推薦到相關(guān)的下屬企業(yè)工作，讓人各得其所；4、確有能力，但有意愿獨立創(chuàng)業(yè)的，買斷工齡，留一個好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴。這樣就騰出了位置，有利于各層級年輕人上來。
但是，這些只是考慮到傳統(tǒng)文化習(xí)慣的做法，歸根到底是創(chuàng)始人家長式的身份要轉(zhuǎn)變。家長身份是一生都注定的，是“鞠躬盡瘁，死而后已”，就好比在封建制度下老皇帝必須駕崩才能由太子登基做新皇帝一樣。家長身份所帶來的權(quán)威是不能分割的，使其變?yōu)楣蓶|身份，才可能分割，也只有分割，才有集體傳承的順利進行。
我們再來看方太的案例。方太目前的家族治理模式為：茅理翔持股35%，茅忠群持股35%，母親16%，女兒14%，這些在以后將全部轉(zhuǎn)給茅忠群。董事長為茅理翔，主要進行品牌層面的管控，經(jīng)營則由總經(jīng)理茅忠群負(fù)責(zé)，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建自己的管理團隊。家族的股權(quán)將在合適的機會組建一個“投資公司”性質(zhì)的基金會，成為家族共有資產(chǎn)，并在保持家族絕對控股（90%）的前提下，拿出10%的股權(quán)給予由博士、碩士等組成的管理團隊。換句話說，方太在家族所有權(quán)層面要始終保持絕對控股的地位不動搖，但在企業(yè)經(jīng)營權(quán)層面，則強調(diào)淡化家族，經(jīng)營團隊除茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制度，總經(jīng)理以下排除所有家族成員的介入。這樣，家族共有資產(chǎn)組織的成立，就使茅氏由家長身份變?yōu)榱斯蓶|身份，由家里的自然人變成了企業(yè)的法人代表[3]。
3、繼任者與繼任者的關(guān)系調(diào)適
在繼任資格者并非一人的企業(yè)，企業(yè)傳承更是一種艱難的工作。一方面是有繼任者資格但未必適合經(jīng)營企業(yè)，要從中選一個自己稱心如意，且又有經(jīng)營才干的繼任者并非易事；另一方面，權(quán)利和名望是一般人之所欲，有資格的多個繼任者難免為此互相競爭，是良性競爭還好，如果每個人都覬覦權(quán)力，擅長權(quán)術(shù)，可能會演繹出爾虞我詐的狀況。不少企業(yè)在處理傳承問題的過程中，會產(chǎn)生許多的不愉快，甚至訴諸法律的也不在少數(shù)。
尤其是在企業(yè)管理制度不完善，造成權(quán)力和責(zé)任不對等、利益和風(fēng)險不對等，在位不在位差別極大的情況下，就更容易造成惡性競爭的結(jié)果。因此，當(dāng)管理機制上實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等時，繼任者之間的關(guān)系就比較容易調(diào)適。再例如方太，讓繼任者感到交給他的不僅是一個企業(yè)，更是一個事業(yè)；不僅是一筆財富，更是一個擔(dān)子；不僅是一種權(quán)力，更是一種責(zé)任；不僅是一份榮耀，更是一份辛苦；不僅是一種職位，更是一種使命時，繼任者們就可以客觀地考量自己是否合適，不行就趕緊讓賢了。不少家族企業(yè)的子女不想接班與此理性分析有關(guān)。
其實，這一點很清楚，企業(yè)傳承過程也是繼任者的再創(chuàng)業(yè)過程，不可能長期躺在前人的舞臺上睡大覺。方太通過“三三制”的鍛煉期讓茅忠群感覺到做企業(yè)的艱辛，沒有能力和信心，只靠愿望是不敢接這個班的，既然要接，也就有了做好企業(yè)的使命和責(zé)任感。
另外，依靠分封制，即設(shè)立新的公司也容易緩解繼任者之間人多舞臺少的矛盾。例如聯(lián)想集團分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司。華為公司采取過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式（后文詳述），一年間成立了近百家新公司，其作用之一是為了使有能力、想創(chuàng)業(yè)的干部，在公司內(nèi)部沒有足夠升遷位置時，到外面去尋找自己獨立的新天地。
如果公司不能提供這樣的位置和機會，那就要看各位繼任者在賽馬過程中的表現(xiàn)了。有時比賽的是誰跑得更快，有時比賽的是誰不出問題。我們看一下貴州茅臺的案例（紀(jì)亮，2007）。從“家長”老驥伏櫪，到“少壯”一枝獨秀，再到“內(nèi)外”三駕馬車，再到“外馬”馬失前蹄，最終“少帥”水落石出，具有戲劇性的茅臺公司的傳承過程，是中國家長式企業(yè)傳承的一次經(jīng)典故事。
已經(jīng)到了退休年齡的季克良，在董事長袁仁國和總經(jīng)理喬洪究竟誰能接替其位置的問題上，始終沒有明確表態(tài)。一位與其關(guān)系密切的當(dāng)?shù)孛襟w人士揣測，“季總非常看好喬洪，可以說從來不吝贊美之詞，當(dāng)時我們以為喬洪會成為下一任接班人。”但在那幾年的內(nèi)部會議上，袁仁國的改革成果也同樣無數(shù)次被季克良提及，并給予了很高的評價。業(yè)內(nèi)有人推測：季克良的觀望態(tài)度，或許是在仿效聯(lián)想柳傳志，想讓麾下兩匹快馬進行一場機會均等的競技，想用各自的業(yè)績來向他、以及所有茅臺人證明自己接班的實力。此時的季克良已經(jīng)成了觀察員了。如果看兩人的區(qū)別：袁仁國是內(nèi)部上來的，喬洪是外聘的；袁仁國是溫和的改革派，喬洪是大刀闊斧的干將。盡管季克良認(rèn)為，對于企業(yè)而言，不管是外來人才還是內(nèi)部人才，只要對企業(yè)有幫助，就可以大膽提拔，為企業(yè)所用。可他的“但書”是這樣寫的：“內(nèi)部人才有自己的優(yōu)勢，畢竟在企業(yè)多年，容易深入了解企業(yè)，這對于穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展很有幫助，但容易墨守成規(guī)、固步自封。而外來的改革者往往給人大刀闊斧的印象，會給企業(yè)帶來許多新鮮的東西。但企業(yè)文化的形成本身就是一個很漫長的過程，要讓外來者對企業(yè)文化達到高度認(rèn)同，不是一天兩天的事情。兩者的特色如果能夠結(jié)合起來，穩(wěn)定與改革如果能夠并行，對企業(yè)而言是最有利的。當(dāng)然，如果魚與熊掌不可兼得，我更傾向于選擇內(nèi)部的管理者，畢竟對于大企業(yè)而言，穩(wěn)定才是最重要的。”[4]但是，傾向歸傾向，兩者擇其一的個體傳承模式使家長季克良面臨兩難抉擇，遲遲沒能下決定，而喬洪因經(jīng)濟問題出局的戲劇性結(jié)果，使袁仁國形成了“脫穎而出”的獨占地位，也使季克良避免了選定接班人的苦惱，同時又符合了他的傾向性，組織部門再走一下程序就可以了。
結(jié)論：
立人，立言，立德，不如立制。集體傳承中的關(guān)系調(diào)適，焦點主要還是集中在人身上，我們能否在機制上解決集體傳承問題呢？
“開明紳士”也好，“藝術(shù)高手”也好，“臨危受命”也好，“脫穎而出”也好，這樣的接班人傳承，雖具有故事性和傳奇性，卻總還是給人以不踏實之感。再好的伯樂相馬，有時也會看走眼，有了第二代良將，也無法保證第三代、第四代都是千里馬。事實上，越來越多的企業(yè)家和有識之士已經(jīng)意識到：只有完善的集體傳承機制和人才后備機制，才是基業(yè)常青的切實保障。立人，立言，立德，不如立制。這個機制包括了“三權(quán)分立”、“委員會制”和“集體接班制”等等，篇幅關(guān)系，我將在以后的文章中作詳細(xì)分析。
前文提到，一個企業(yè)要想實現(xiàn)超越企業(yè)家壽命的可持續(xù)成長，必須需要通過企業(yè)傳承過程中的三個轉(zhuǎn)變實現(xiàn)“脫胎換骨”。而（實現(xiàn)三個）這些轉(zhuǎn)變的推動力，一個來自于高層領(lǐng)導(dǎo)，一個來自于制度和文化。改變獨裁往往需要更大的獨裁，這是一個悖論。高層領(lǐng)導(dǎo)不開明、不推動，制度和文化創(chuàng)新是無法實現(xiàn)的。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的推動，再借助外腦，就可以逐步實現(xiàn)制度和文化的變革，制度和文化的改變又會反過來促進人的觀念和行為改變，于是，經(jīng)過幾代人的堅持與完善，新的集體傳承機制就固化下來了。企業(yè)才能由此擺脫因人的生老病死和升遷去留而動蕩的命運，實現(xiàn)法人組織的真正強大生命力。
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