學習主題：考察華為-基于獨立核算的責任經營制和全面預算管理體系
學習安排：4月14－15日（2天1夜）/ 深圳華為總部
學習對象：董事長、業務一把手、公司財務負責人、共享中心負責人
項目講師：陳培根 華為公司高管 + 華為公司前集團財經高管
學習費用：19800元/人（含兩晚五星級酒店住宿費、接/送機服務費、餐費、發票）
主題班學習導語：
大家都已經非常熟悉任正非的一個管理思想，即“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，同時華為內部都非常清楚任總還說了一句話：“誰呼喚炮火誰對成本負責！”
銷售過程的財務控制、責任經營，對很多企業來說是一個非常大的難題。
任正非曾經在2007年的一次內部會議上不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
2003年開始，華為建立全球統一的財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業務流程、財務制度和IT平臺，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作；從2005年到2009年，華為進行全球賬務系統的統一化和標準化變革，建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，并推動華為全球集中支付中心在深圳落成；從2007年開始，華為實施了集成財經服務的變革項目（IFS），該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。
通過財經變革，逐步讓華為的責任經營制構建了成熟的系統，逐步把資源分給前線，由負擔利潤中心的單位，來承擔發生的費用及成本。誰來呼喚炮火？呼喚炮火的人是前方的作戰部隊，不是后方的領導。炮火是有成本的，誰呼喚炮火誰對成本負責。機關沒錢，只保留保障經營的最低底線。機關花錢要向前線要，我給你提供什么樣的服務，你給我多少錢。這樣把責任主體倒回來，計劃體系、預算體系、核算體系隨之發生變化。
也培養了數千個合格的CFO，他們深入華為各個業務部門（包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等），把規范的財務流程植入到華為整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展。
財務轉型過程中，華為強調了4個內容：
一、建立開票連鎖責任制，交付的目的是為了回款。
二、根據合同條款和交付履行狀況準確確認收入，落實以利潤為導向的項目預核算管理。
三、建立綜合性的支撐平臺，對合同履行全過程進行支持和管理。
四、財經體系必須了解主流業務運作。
基于獨立核算的責任經營制成為了當今華為獨具特色的“責任經營系統”，對于平臺化、流程化組織或許更具備參考意義！
特別邀請該體系建設的全程實踐者和設計者——華為公司財經副總裁親自帶領學習華為的責任經營制和預算體系。
項目目標：
幫助企業高級經營管理者規劃、實施和管理基于業務單元獨立核算的責任經營制與全面預算管理體系，支持快速發展的業務。
學習安排：
模塊1 理性與平實-華為企業文化根基與管理變革之路（第一天 上午9:00-12:00）
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這是一場進入華為實地考察必聽的關于華為公司管理精髓的課程。結合華為發展歷程中的主要歷史事件，講述華為如何經歷了高速發展的時期，進入痛苦的自省和調整，認識到企業持續存活的真理后，走上理性與平實的企業發展之路，把華為“以客戶為中心”和“艱苦奮斗”的企業文化根基進行了全面而深入的演繹。
■ 解讀華為戰略和發展史上更具有深度的哲學、文化和價值觀內涵
■ 華為的成長和任正非先生的思考歷程：從沒產品、沒戰略、沒流程到具備強大的研發體系、質量體系和組織管理體系
■ 誰來呼喚炮火-華為獨特的客戶驅動型的項目流程
■ 華為“開放、妥協、灰度“文化與價值觀指的是什么？
| 分享嘉賓
華為高管 陳培根
模塊2 華為總部參觀（第一天 下午13:00-15:00）
模塊3 支持業務單元的責任經營制和全面預算管理體系（第一天 15:00-18:00 第二天9:00-17:00）
| 課程大綱
第一部分 華為財經發展之道——從財經管理體系解讀華為的快速成長
- 華為的成長歷程（從2萬到5200億銷售額） - 財經發展回顧（起步階段、專業化探索階段、夯實階段、全球化階段）
- 在持續的變革中進步-IFS變革 - IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺（CFO組織建設及能力提升、政策、流程、IT）
- IFS變革里程碑（從“啟動”到“轉部門運營持續優化”的8年歷程）
第二部分 業務合作伙伴——華為財經管理體系解析
- 華為組織結構及財經體系組織架構
- 公司組織架構 - 公司管理特點：集權、矩陣化（市場、研發與供應鏈體系特點） - 財經體系組織架構和職責
- 各級業務領導是作為財經管理第一責任人的工作模式
- 在各項財經工作中，管理者與財務的職責分工
>在經營工作中的職責分工 >在內部控制中的職責分工 >在賬務工作中的職責分工
- 財務需要站在全流程角度上思考財經管理解決方案并提供專業支持
>在LTC流程中財經的職責 >在IPD流程中財經的職責 >在PTP流程中財經的職責
第三部分 業務領先的戰略模型（BLM）是實現各業務單元經營責任和全面預算的重要輸入
- BLM模型中市場洞察對戰略制定的影響因素 - BLM模型中如何做業務設計和執行環節的關鍵業務分解
- BLM模型中組織架構、人員配置與文化環境營造三個戰略執行因素的作用與應用 - 華為從戰略到執行分解的案例分享
第四部分 華為的責任經營體系——企業全面預算管理的基石
- 責任中心建設是分權管理的必然要求（分權管理的基本要求、責任中心建設的內涵）
- 組織設計-責任中心建設（事業部模型、法人單位模型、責任中心組合模型） - 責任中心的設計定位
- 責任中心的分類（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心） - 組織架構與責任中心的對應關系
- 責任中心的財務指標的設計 - 多維度核算的基本內容（核算流程、經營管理規則、多維度報告）
第五部分 企業全面預算管理體系
- 全面預算管理的涵義（定義與應用范圍）
- 理解全面預算管理整體框架
>政策指引、預算流程、組織支撐體系、方法模型（原型法、瀑布法、組合法）、IT系統
- 實現全面預算的閉環管理
>預算生成（五大關注點）---季度授予---有價值的滾動預測---針對盈利的過程管控---核算分析---考核評價
>責任中心經營分析會（KPI制定原則）
- 全面預算管理的五大主要誤區
>誤區1:預算就是一套財務預測報表 >誤區2:預算就是從上到下的推進
>誤區3:預算從年初開始即可 >誤區4:預算值也就是目標值 >誤區5:預算編制主要是財務部的工作
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華為公司前財經高管
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