學習價值：
1、明確戰略，并對戰略的范圍、內涵等進行明確的定義
2、識別為支撐戰略目標達成的中長期關鍵戰略舉措 （KSF）
3、基于組織的業務關鍵措施，分解出下一級的年度業務關鍵措施和目標
4、根據組織維度，從年度業務關鍵措施確定年度重點工作和Owner
企業常見五大痛點>>
1、企業規模大，一線“作戰部隊”的壓力不能毫無保留的傳遞到后部職能部門，不能形成職能部門服務業務部門，業務部門服務客戶的導向。
2、戰略方向靠少數高管團隊決定，沒有各個部門、和各級部門的的參與討論，在戰略共識上沒有達成一致，就不能完全理解的執行。
3、對于未來的不確定性，不能判斷出是機遇還是風險，不敢開展新的業務。沒有科學的戰略制定流程和方法論，未能以“規則的確定性，面對未來的不確定性”。
4、干部管理機制不完善，一是后備干部人數不足，二是新晉干部沒有完成兩個轉身，沒有形成戰略思維。PBC沒有分配到責任人，干部沒有壓力。
5、公司的戰略目標很遠大，但是基層不知道如何實現，執行起來沒有動力，年度目標沒有人當主要負責人，缺乏獎懲制度。
課程大綱：
第一部分：年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）
1、不能被落地執行的戰略都是口號，戰略執行要落在BP中
2、戰略執行中通常存在的問題
3、DSTE戰略執行閉環管理方案
4、采用BEM方法進行戰略解碼，以落地戰略規劃。一分規劃，九分執行
5、BEM戰略解碼邏輯
6、SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標
7、在BP制定流程活動中落地SP的各項輸入與要求
>機會點到訂貨： 機會點 → 空間 → 訂貨/收入目標
>投資組合：
通過業務組合管理，最大化投入產出綜合效益，支撐中長期戰略達成
資源配置策略
SP給出戰略優先級，BP落實各市場領域 、各職能領域在總體投資約束下的投資分配
>戰略解碼：
通過多次解碼實現戰略戰術分解和支撐，戰略對齊確保可執行落地
戰略舉措KSF衡量指標：IPOOC法
戰略解碼到年度重點工作案例：重點工作一定要“飽和攻擊”
>預算：年度預算中考慮能力建設，有保有壓。通過預算壓力實現自我管理
>人力預算及HR工作規劃：在BP中落地SP的人力資源規劃
>KPI/PBC：確保戰略目標納入組織績效目標及高管PBC
研討：一致/相互牽引的事、人、錢計劃，保障業務目標的實現
第二部分：戰略運營：管理執行與監控
1、通過運營管理支撐戰略規劃（SP）和年度業務計劃（BP）的落地
2、共識： 力出一孔是戰略高效且有效落地的核心
3、重點工作：
>重點工作按照項目來管理：選對項目經理+領軍專家+PMO
>管理投資組合及預算執行：對投資沙盤進行審視，及時發現、預警、解決問題
>管理運營績效：通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進行閉環管理
>戰略目標管理：戰略落地的重要工具
>戰略專題管理：識別關鍵戰略問題、深入研究、形成戰略建議
4、戰略審視的類別
>戰略健康度與戰略執行力審視
>戰略是否可成功執行：建立評估及衡量要素
>衡量戰略實施效果的指標模型
5、激勵與評價：根據KPI/PBC進行評價與激勵：要綜合考慮短期、長期
6、高效運作：戰略運營管理團隊要保障相關組織按DSTE流程運作
7、戰略相關的會議管理
研討：戰略運營管理
第三部分：華為手機案例分享
1、華為手機在戰略的牽引下實現快速增長
2、抓住了兩個戰略機會點：數據卡和智能手機
3、華為手機成功實現跨越式發展的關鍵要素
4、戰略管理體系是戰略高效且有效落地的保障
5、消費者BG戰略與執行管理架構
6、華為手機成功實現跨越式發展的關鍵要素
7、華為手機各發展階段達成的戰略共識，力出一孔
8、2012消費者BG 3~5年發展戰略
9、精品戰略：聚焦中高端，極致的產品體驗和創新科技
10、跨界合作，持續產品創新，提升產品體驗和形象
11、雙品牌戰略，線上線下協同
12、品牌營銷創新：跨界營銷
13、華為手機成功實現跨越式發展的關鍵要素
14、組織能力是戰略高效且有效落地的基礎
15、華為手機成功實現跨越式發展的關鍵要素
16、從戰略制定到執行的幾點總結
講師介紹：蘇晗
原華為戰略與Marketing部戰略規劃經理。
近二十年華為公司工作經驗，歷任戰略與Marketing部戰略規劃經理、市場代表等職務。從事戰略規劃工作多年，具有豐富的戰略制定、戰略解碼、戰略執行落地閉環管理，以及戰略管理流程開發的實戰經驗。
為成長型企業和快速發展期的企業提供戰略規劃、戰略解碼、戰略落地實施、戰略管理等咨詢服務。很強的戰略方法和流程理解和引導能力，熟悉戰略管理、營銷管理等流程及其運作，善于準確把握客戶需求和問題，提供針對性的解決方案。
服務客戶：大華科技、邁瑞、新大陸、牧原股份、海康威視等
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