培訓安排：
2019年1月18-19日上海 2019年6月21-22日深圳
2019年9月26-27日杭州 2019年11月15-16日杭州
培訓費用：9800 元/位
培訓對象：董事長、總裁、戰略/人力/財務總監、業務部門一把手
企業常見痛點>>
缺乏戰略管理流程、方法論，戰略決策重心高，主要依賴于老板個人決策，僅僅是高層意志，沒有清楚洞察哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅，冒然進入新領域而帶來經營風險。
各部門未能在戰略上協同上力出一孔，各自為戰，部門墻厚重、各部門互相推諉扯皮。關鍵戰略沒有有效解碼為各業務單元與職能單元的關鍵舉措。
高管忙于日常業務，沒有時間和精力關注戰略，同時也缺乏戰略思維能力，缺乏達成目標的組織能力，也沒有持續構建組織能力的人才獲取與管理機制。中層不清楚自身在戰略管理中的角色：主動參與戰略制定、深刻理解公司戰略、創造性執行戰略、勇敢反饋戰略問題。
執行目標不清晰，財務指標代替戰略指標，沒有戰略過程的變遷管理，缺乏戰略解碼（分解到戰略舉措，制定衡量指標）。企業不知道預算該是多少，各部門未能在目標、成本、費用協同上實現全局最優。
不敢想更遠大的目標，只根據企業的現狀演繹出未來規劃，看不到新機會，新業務沒有跟上未來步伐，導致公司沒有核心競爭力，和對手拉不開差距，沒有戰略控制點。
三大核心收益：
·提升戰略領導力：擴展眼界和境界、拉升定位和地位、拓展思路和出路
·掌握戰略流程和方法論：拉通從戰略規劃到執行的全流程、掌握戰略規劃/解碼/執行監控的方法
·輸出戰略及關鍵任務：輸出所負責業務/職能3-5年的戰略規劃及關鍵任務初稿（個人），或輸出公司3-5年的戰略規劃及關鍵任務初稿（團隊）
課程大綱>>
一、戰略領導力及戰略思想
1、華為啟示：堅定不移的穿美國鞋
2、戰略領導力：先看、先決、先行
3、戰略思想：愿景、使命及價值觀
二、戰略管理流程與方法論
1、DSTE流程：將戰規能力建設在組織/流程/模板上
2、BLM/BEM方法論：戰略思維的邏輯框架、從藝術到可管理
三、戰略規劃SP
1、市場洞察
> 看行業/趨勢：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線
> 看市場/客戶：對標客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）
> 看競爭對手：全方位分析對手現狀和SP/ 18要素+雷達圖
> 看自己：商業模型畫布
> 看機會：細分市場的5大原則
2、定立戰略意圖
> SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
> 定戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮
> 常見問題：沒有按產品領域、區域、客戶群打開
研討：以一個市場/產品為例畫出SPAN圖并確定戰略意圖
3、設計戰略控制點
> 創新焦點：下一代產品和技術
> 創新方向：對準客戶需求、依托現有優勢
> 業務設計的核心是戰略控制點：6要素/持續有效增長來自戰略控制點
> 戰略控制點的戰略控制系數
> 華為三個發展階段戰略控制點解密：服務/技術/戰略
研討：針對一個戰略意圖設計戰略控制點
4、確定戰略舉措
> 第一次戰略解碼：業務設計TO關鍵任務
> 華為戰略解碼關鍵任務舉例
研討：針對一個戰略控制點訂立戰略舉措/關鍵任務
四、年度經營計劃BP：解碼戰略意圖/控制點/舉措
1、第二次戰略解碼：戰略舉措及首年目標TO年度經營計劃
2、年度重點工作TO核心干部PBC：選擇重要的戰略舉措和目標作為戰略目標KPI并確定目標值
研討：年度經營計劃落地的CHARTER材料
五、戰略執行監控
1、通過運營管理支撐年度業務計劃（BP）的落地
2、組織充滿活力：績效與激勵、干部管理
3、項目管理、戰略審視的類別、激勵與評價、高效運作
主講嘉賓：聞銘
華原企業BG戰略規劃部部長，21年華為工作經驗。
管理實踐&咨詢經歷：
21年華為工作經驗（1997-2018），2005-2013年擔任拉美地區部戰略規劃總裁、企業網業務集團擔任戰略規劃總裁，2013-2018年擔任華為公司核心作戰流程Marketing To Lead變革小組組長，經歷了華為從國內向全球擴張、從管理不規范到世界級管理、從跟隨到逐步領先的各個發展階段，負責華為業務體系變革，建立世界級營銷組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區域及總部各BU推行。支撐了華為的增長及成為行業領導者 負責華為的戰略規劃，包括客戶選擇，產品方向規劃，市場定位，價值主張，財經及人力資源等方面。在海外市場工作近6年，負責區域市場的戰略規劃及市場營銷，使華為在本區域年銷售額從3億美元增加到40億美元
主要研究與咨詢方向：
戰略規劃及市場營銷、業務體系變革
近期服務過的客戶：
寧德時代新能源、九陽股份、九牧廚衛、云天化等
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