培訓安排：2016年4月23-24日 山東青島
培訓費用：3600元（含培訓費、資料費、會務服務費）
參觀考察：
華仁藥業（股票代碼300110）是由國內知名企業、院校參股的集產、學、研為一體的新型股份制公司，在非PVC軟袋輸液細分市場中位居前三甲。
華仁藥業以仁文化作為企業文化的核心，重視管理模式，提倡人性化管理，實施了由全面質量管理、全員績效管理、全程信息管理、全程營銷管理、全面預算管理組成的“5TM”管理模式，堅持管理創新、技術創新、產品創新、質量創新、營銷創新和服務創新。
華仁藥業成立了自己的大學—華仁學院，秉承 “仁愛、厚德、和諧、共贏”的校訓，學院針對不同層次的員工進行專業化培訓，將員工基礎素質課程的學習和員工的任職資格晉升體系掛鉤，使華仁藥業擁有一批擁有專業素養的員工隊伍和后備梯隊。
走進華仁藥業，向華仁藥業學習，可以讓更多企業在創新轉型之路上事半功倍！
培訓背景：
以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發展又無法全面解決員工能力發展問題。
許多優秀企業的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。
然而，許多管理者對此依然感到困惑——
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
如何快速掌握任職資格體系設計要點？
如何保證任職資格體系執行落地？
本課程以“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。
培訓價值：
·理念先行|概念厘清，理解素質模型/勝任力．任職資格的內涵
·方法跟進|掌握任職資格體系的設計方法
·學以致用|掌握基于任職資格體系的核心人才管理應用解決方案
·經驗分享|分享國內領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓
培訓講師：范金
·原華為戰略產品部總監，實戰人力資源管理專家
·豐富的實戰經驗：有著5年華為工作經歷，歷任華為戰略產品部經理．總監等職，參與華為工作分析．任職資格體系的設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）．ISC（集成供應鏈）的設計與優化，積累了豐富的專業經驗
·專注于任職資格體系及其應用體系設計，所著的專業著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎。曾主持60多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格．職業發展．領導力評估．后備梯隊的選拔與培養等項目
·授課幽默．互動．實戰．技巧性強，并配有大量成功案例
——長期服務客戶——
TCL．玉柴機器．中國電信．中國銀聯．OPPO．蒙牛集團．華潤集團．格力電器
中航國際．上汽集團．長安鈴木．中集集團．東軟集團．中國銀聯．伊利集團
培訓大綱：
中國企業的人才困惑與員工能力管理的價值典范
1．中國企業面臨的核心人才困境
（1）專業技術人才的職業發展規劃、專業等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？
（2）針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？
（3）如何快速培養人才？如何培養后備人才梯隊？
2．能力管理體系對企業戰略、人力資源管理、員工的價值典范
3．企業人力資源管理成熟度模型——PCMM
4．員工能力管理體系的兩種主要模式——素質模型、任職資格
5．華為為什么在1998年開始推行任職資格體系
討論：華為推行任職資格效果分析
案例：國內其他企業推行任職資格的背景
雙重晉升路徑設計
職位．崗位與能級——人崗匹配，中國企業職位、崗位管理的典型誤區
案例：某企業的職位、崗位管理，以及人崗匹配方案
如何理解職業發展的真正內涵？職業發展就等于是崗位晉升嗎？
構建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎
案例：華為等優秀企業的職位類別劃分（IT行業．地產行業．汽車行業等）
案例：某企業職位類別劃分．通道設計存在的問題
專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計
討論：如何在人力資源通道中體現HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR專家）
演練：職業發展通道設計
建立戰略導向的任職資格體系
案例：某著名手機公司的任職資格體系如何有效支撐組織的互聯網轉型
集團型公司如果規劃設計．管理員工的職業發展通道
專業等級評價標準設計
專業等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”
任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
基本條件——“經驗要求+知識考試+績效成績要求”的設計方法
任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法
案例：HR各專業的必備知識設計
任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法
討論：研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉
案例：素質要項分級評價標準——由行為看素質
任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法
案例：研發類、管理類、人力資源類工作技能標準
演練：專業技能等級標準設計
能力評估與薪酬激勵
能力評估的幾種模式，優缺點對比
任職資格認證評價小組的構成．專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價材料
評委結構化提問技巧——STAR
各級別人員梳理的控制方法——比例法．薪酬總額控制法．崗位配置基線法
任職資格體系與薪酬體系的對接
案例：某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案
分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施
領導力模型的兩種架構——混合式．分層式
案例：某企業管理類任職資格標準模型
管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某公司中高層管理者勝任力評估樣例
管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖．“領導．管理二維圖”
人才選拔與培養
人才選拔方法經歷的四個階段及發展趨勢
目標崗位人才選拔
案例：某集團公司財務經理的選拔
人才培養721模型
案例：人才培養721方案
基于任職資格體系的培訓課程體系設計——構建學習地圖
討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想
在崗人員加速培養
案例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發展計劃）
人才梯隊建設面面觀．傳統人才梯隊建設的誤區
案例：王石為什么不培養接班人？
后備人才選拔——業績優秀的員工是否屬于高潛質人才（HP）人才
人才梯隊建設：資源池模型
案例：某企業基層．中層．高層后備人才梯隊建設
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