培訓安排：2018年7月21-22日 濟南
培訓費用：3600元（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓背景：
當下企業家最關注的話題和人力資源最頭痛的問題：人才成長的速度和人才儲備的數量，不足以支持企業的快速發展。
企業家們的遠見卓識讓企業找到了最佳商業模式，知道企業該往哪兒走，但往往落不了地。這源于企業的人才短缺！一是無人可用（人才的數量短缺），二是無可勝任的人可用（人才的能力短缺）。
更糟糕的現象是，在企業工作了多年且具有豐富經驗的員工，因遇到職位和成長的天花板，紛紛跳槽另謀高就。
以下更多問題，亟待人力資源管理者快速找到解決之道：
○ 如何將戰略地圖與人才地圖有效聯動？
○ 如何規劃企業的核心人才隊伍？
○ 如何突破人才儲備和成長速度制約企業快速發展的瓶頸？
○ 如何突破“做而優則仕”的獨木橋路線？
○ 如何突破人才發展的瓶頸和天花板？
○ 如何建立員工的雙重晉升通道？
○ 為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
○ 如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價？
○ 高績效的人是不是就等于高潛質？
○ 為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微？
……
本課程以“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。
四大價值：
·理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力．任職資格的內涵
·方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法
·學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理應用解決方案
·經驗分享：分享國內領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓
培訓講師：范金老師
·任職資格領域國內知名專家，專注于核心人才的選拔、培養和激勵等領域
·豐富的實戰經驗
有著5年華為工作經歷，歷任華為戰略產品部經理、總監等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化，積累了豐富的專業經驗
·深厚的專業背景
專注于任職資格體系及其應用體系設計，所著的專業著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎。曾主持60多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格．職業發展．領導力評估．后備梯隊的選拔與培養等項目
·授課特點：授課幽默、互動、實戰、技巧性強，并配有大量成功案例
·長期服務客戶：曾主持80多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養等項目。服務的客戶包括：中航工業集團沈陽某著名研究所、中國電子科技集團南京某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創維數字、創維集團、玉柴機器、中國銀聯、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業、衛華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業的任職資格體系建設、組織優化、薪酬體系設計、人才培養等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經驗。
為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業集團等數百家企業，清華大學、上海交通大學、武漢大學等商學院提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。
培訓大綱：
中國企業的人才困惑與能力模型導入
中國企業面臨的核心人才困境
中國企業需要解決的核心人才管理關鍵命題
員工能力管理體系的兩種主要模式——素質模型、任職資格
素質模型的起源及基本概念
案例：廣義的素質模型和狹義的素質模型
底層素質與技能的關系
討論：為什么素質模型在中國企業推行實施效果不佳？
華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
案例：國內其他企業推行任職資格的背景
雙重晉升路徑設計
如何理解職業發展的真正內涵，職業發展就等于是崗位晉升嗎
構建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、H型
職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎
案例：華為等優秀企業的職位類別劃分
案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題
專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計
案例：騰訊的產品經理的“段位”
討論：人力資源通道設計模型
職業經理人/領導干部職業發展通道設計
專業技術人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家
管理人才的成長路徑
討論：專業人才和管理人才培養/晉升模式的差異
專業等級評價標準設計與領導力建模
專業等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”
任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法
案例：HR各專業的必備知識設計
任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法
討論：研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉
任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法
案例：人力資源類專業技能標準
領導力模型構建
案例：行業中典型的領導力模型案例分享
能力評估與薪酬激勵
能力評估的幾種模式，優缺點對比
任職資格認證評價小組的構成，專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價材料
評委結構化提問技巧——STAR
各級別人員梳理的控制方法——比例法、薪酬總額控制法、崗位配置基線法
任職資格體系與薪酬體系的對接
案例：某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案
分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施
領導力模型的兩種架構——混合式、分層式
案例：某企業管理類任職資格標準模型
管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某公司中高層管理者勝任力評估樣例
管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖、“領導．管理二維圖”
人才規劃隊伍及人才盤點
人才隊伍規劃
案例：某知名企業人才隊伍規劃
能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
專業技術人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業的中高級研發資深工程師/專家的能力評價
領導力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規避措施
什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質人才認識的誤區——高績效=高潛質
高潛質人才的評價
分享：高潛質人才評價的三種模型
人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業核心人才盤點結果及解析
在崗人員能力提升培養
人才培養721模型
討論：為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微
成長路徑/學習路徑圖設計
案例：某專業人才學習路徑圖設計
行動學習
案例：某企業領導力提升行動學習項目
基于戰略轉型的能力提升培訓
案例：某企業提升“戰略轉型能力”的培養方案設計
后備人才梯隊建設
傳統人才梯隊建設的問題
人才梯隊資源池建設系統模型
后備人才的培養規劃
案例：華為的后備人才規劃
后備人才選拔標準設計
后備人才培養目標、培養方案設計
后備人才的考察、篩選與淘汰
后備人才的培養激勵——如何有效管理后備人才的培養
行業典型企業后備人才梯隊建設
案例：華為等企業的人才梯隊建設介紹（領導人才）
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