培訓(xùn)安排：2019年4月20-21日（濟(jì)南）
培訓(xùn)費(fèi)用：3600元（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會務(wù)服務(wù)費(fèi)、發(fā)票）
培訓(xùn)背景：“績效之問”
為什么，讓全部管理者耗時(shí)耗力的績效考核，卻不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)，而是淪為形式？
為什么，員工明明完成了考核指標(biāo)，卻失去了你引以為傲的事業(yè)激情和創(chuàng)新精神？
面對模糊的目標(biāo)、成果不確定的知識工作，績效管理應(yīng)該如何做？怎樣讓每一個(gè)員工都能聚焦戰(zhàn)略方向，在動態(tài)中捕獲高價(jià)值的關(guān)鍵成果？
傳統(tǒng)績效管理每年做一次，低效僵化。
如何重塑新績效管理，學(xué)會運(yùn)用簡單的模型，將績效管理側(cè)重在反饋輔導(dǎo)、目標(biāo)設(shè)定和員工與經(jīng)理的友好關(guān)系上，是人力資源管理者的工作重點(diǎn)。
德勤在年度人力資源管理趨勢報(bào)告指出，績效考核最早出現(xiàn)在美國19世紀(jì)，當(dāng)時(shí)工人的工作可以很好的被量化，比如鋪設(shè)了多少火車軌枕，工作了多少時(shí)間等。但是現(xiàn)在超過70%的員工在服務(wù)型和知識型公司工作，他們的績效更多的來自他們的技能、態(tài)度、創(chuàng)新變革及對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)上。這些技能需要被長期的培養(yǎng)，所以績效管理更應(yīng)側(cè)重在員工能力的持續(xù)發(fā)展上，而非在某個(gè)階段對他們的排名上。
今天的業(yè)務(wù)環(huán)境和戰(zhàn)略很少能符合一年一次的績效考核周期。目標(biāo)在不斷修改，戰(zhàn)略在持續(xù)調(diào)整，員工不停在不同項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)換，他們在不同的部門向不同經(jīng)理匯報(bào)。敏捷化開始滲透在業(yè)務(wù)中，它逐漸對我們的目標(biāo)設(shè)定與人員管理發(fā)生影響。
OKR，Intel、google、華為正在推行的高績效秘籍
你需要的是一套能激發(fā)每個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力、并往同一個(gè)方向使力的績效管理體系，將績效體系從考核到激發(fā)的轉(zhuǎn)變。
員工收獲了成長與成就，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)與成果。
敏捷績效管理針對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的業(yè)務(wù)環(huán)境而設(shè)計(jì)。它把績效管理的重點(diǎn)從年度考核排名專項(xiàng)持續(xù)反饋與員工發(fā)展。它更強(qiáng)調(diào)合作、社交化和快速反應(yīng)。
培訓(xùn)收益：
·掌握有效的OKR目標(biāo)設(shè)定概念和操作方法
·訓(xùn)練有效持續(xù)的績效反饋與教練技巧
·學(xué)會運(yùn)用績效獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬激勵(lì)員工
·理解認(rèn)可與激勵(lì)對員工績效的影響度
·通過提升績效管理水平，提升公司盈利能力
培訓(xùn)講師：姚瓊老師
·OKR專家，績效管理專家
·原微軟大中華區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理，英特爾項(xiàng)目培訓(xùn)師，原愛立信人力資源總監(jiān)
·從微軟、英特爾到愛立信，姚瓊老師十多年來一直致力于人力資源績效管理的創(chuàng)新研究與實(shí)踐，是國內(nèi)首位倡導(dǎo)企業(yè)引進(jìn)與運(yùn)用OKR的績效專家
·姚老師是唯一一位獲得美國人力資源協(xié)會OKR課程授證講師，著有《向世界500強(qiáng)學(xué)績效管理》，并撰寫了大量關(guān)OKR相關(guān)的文章
·眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)參加過姚老師課程或接受其輔導(dǎo)：上海通用、日立電梯、寶鋼國際、LG 、ABB、華新集團(tuán)、科孚德、康奈集團(tuán)、特靈空調(diào)、派克尼份、聯(lián)合利華、佳通輪胎、林德叉車、西科石英、威特電梯、摩恩潔具、三一集團(tuán)、大陸汽車、安吉名流、林陽新能源、晶奧太陽能、瑞輝制藥、衛(wèi)材 、微創(chuàng)醫(yī)療、國藥控股、方圓制藥、 BD、永裕醫(yī)藥、暴風(fēng)科技、光明乳業(yè)、金風(fēng)科技、平安銀行、東風(fēng)汽車、百度、網(wǎng)易
培訓(xùn)大綱：
傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與困惑
傳統(tǒng)績效管理模型
傳統(tǒng)績效管理挑戰(zhàn)與困惑
打分與排名有效嗎
案例分析：德勤最佳實(shí)踐案例分享
不確定變革時(shí)代，重新定義績效管理
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代工作方式對人才影響
移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敏捷組織的特點(diǎn)
定義敏捷模型與特點(diǎn)
敏捷績效管理與傳統(tǒng)績效管理差異
測評：貴公司目前績效管理現(xiàn)狀評估
OKR敏捷績效管理模型第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)置
1.OKR敏捷績效管理模型4大步驟
2.OKR敏捷目標(biāo)概況介紹
OKR定義
OKRs來源：歷史淵源與國際實(shí)施現(xiàn)狀
OKR管理中的角色及職責(zé)：總經(jīng)理/人力資源經(jīng)理/直線經(jīng)理/員工
3.OKR敏捷目標(biāo)結(jié)構(gòu)與特點(diǎn)
OKR與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性
SMART目標(biāo)與OKR目標(biāo)
OKRs 的主要特點(diǎn)及與KPI的區(qū)別
OKRs 模板與工具分享
美國公司OKRs /部門OKRS/個(gè)人OKRS 案例分析
公司實(shí)施OKRs 的關(guān)鍵成功要素
4.OKR敏捷目標(biāo)實(shí)戰(zhàn)演練
模擬公司/部門設(shè)置OKR
各小組遞交與分享OKRs設(shè)置
講師進(jìn)行分析、點(diǎn)評與修改
案例分析: Google 最佳實(shí)踐案例分享
OKR敏捷績效管理模型第二步驟：有效持續(xù)的反饋與教練
1.有效持續(xù)的反饋
定義有效持續(xù)的反饋
反饋模型：SAID
反饋?zhàn)鳛槊艚萘鞒痰囊徊糠?BR>創(chuàng)造反饋文化
案例分析: Adobe 最佳實(shí)踐案例分享：給予和接受反饋
2.績效教練
建立與設(shè)計(jì)教練型企業(yè)文化
運(yùn)用教練技巧促進(jìn)績效發(fā)展
教練模型：GROW
案例分析: Nike最佳實(shí)踐案例分享
OKR敏捷績效第三步驟：績效考核與績效面談
績效考核時(shí)常見的偏差
科學(xué)績效考核因素
糾正考核偏差
五級考核制度
績效面談的流程
案例分析：GE與阿里巴巴的績效考核體系
OKR敏捷績效第四步驟：績效獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)酬與全員認(rèn)同
1.績效獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬
激勵(lì)原則
考核激勵(lì)與薪酬
非物質(zhì)激勵(lì)
OKR與考核的結(jié)合與分離
2.全員認(rèn)同
定義全員認(rèn)同感
認(rèn)可、敬業(yè)度與高績效的聯(lián)系
OKR績效管理變革的落地
績效管理變革路線圖
HR在績效管理變革中的作用
業(yè)務(wù)經(jīng)理在績效管理變革中的作用
獲得管理層的支持
個(gè)人培訓(xùn)后行動方案
設(shè)計(jì)你的行動方案
活動：你在績效管理上需要做的三件最重要的事
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