培訓安排:2015年7月24-25日(23日全天報到) 北京 培訓費用:4800元/人(含培訓費、資料費、現場咨詢費、學習期間中餐費及茶點等) 培訓對象:總裁、董事長、總經理等企業中高層管理人員、財務總監、總會計師、司庫、資金總監、投資總監、財務經理及部業務骨干人員等。 培訓方式:重點采用“方法與操作結合”、“案例與實踐同步”的專題講解方式,并輔以提問、答疑、討論、現場咨詢等互動的交流方式進行。
培訓背景: 對一家企業而言,流動性管理不僅是財務管理領導的首要職責,而且關乎公司整體經營健康與持續成長。大型公司常遭遇的問題:CFO無法看清一個經營許多實體、在許多國家有業務、使用多種貨幣與支付類型、與多家銀行打交道的財務供應鏈上成員面臨的問題,由于浮游量大,缺乏對現金頭寸的直觀性了解、使企業承擔大量成本,據統計世界上1/3公司破產不是由于沒有盈利而是流動性不足。 現代財資管理已由傳統基于現金流量表的粗放管理到基于網絡化、將產業與金融融為一體,實現精細化、數字化、動態化的管理,重構經營與金融關系。 本專題將為你解決如下困惑和問題:轉變傳統財資管理觀念、提升財資管理水準,了解流動性管理對一家公司的重要性,如何判斷流動性出了問題?如何權衡財務安全性、營運效率、成長潛力與戰略關系?掌握流動性管理的常用工具和策略,掌握跨國界資金調配的方式和策略,了解巴塞爾協議Ⅲ對銀行及財務公司流動性風險監管標準,了解目前財務公司風險管控中的現狀及問題,掌握資金集中控制后的風險管理體系,配合案例討論使學生既有理論奠基又有實踐的經驗分享。
培訓講師: 姜老師:財務學博士;副教授、責任教授;產業金融與運作研究所所長,四家上市公司獨立董事。 研究領域:財務管理與資本市場、企業并購與風控、企業改制與IPO實務、私募股權基金的運作與管理,資金管理與資金池管理/司庫運作、市值管理 曾在《財政研究》、《Jourmal of Decision Making》(US)、《財務與會計》、《商務國際財會》、《新理財》、《第一財經》等期刊發表論文30篇。 目前兼任幾家公司并購重組顧問、改制上市顧問。曾為中國航空工業集團、中國電子信息集團、中國銀行、首旅集團、中青旅、吉祥航空公司、北京能源控股、北汽福田、北汽福田投資控股、中國兵器集團、建銀科技、山東黃金集團等近多家央企。 袁老師:杰聯咨詢資金管理專家、北京工商大學教授。我國著名的財務專家,對企業集團資金控制與集團風險管理、績效評價及薪酬計劃有很深的研究和實踐。曾先后為中石油、中國航空集團、華潤醫藥、中冶集團、開灤煤礦集團、招商銀行等百家集團公司做資金控制與風險管理的課題、咨詢與培訓。被公認為國內集團資金管理領域的權威專家。 Peter Fu資深管理會計專家、金融專家;曾任職于惠普(HP)、康柏(Compaq)、甲骨文(Oracle)等知名世界500強公司任高級財務管理職位,其后擔任幾家外資和民營大型公司(能源和礦業,互聯網,廣告業,服務業,金融業,快速消費品行業等)中國區和大中國區CFO和副總裁,并兼任CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業務運營。
“集團型企業資金管理和戰略投融資實戰技巧”案例精講班 課程安排: 第一模塊:流動性管理的重要性 一、世界上1/3公司倒閉不是因為沒有盈利而是流動性不足。(案例:雷曼,壓死駱駝的最后一根稻草。) 二、微軟的巨額現金儲備的困境---(微軟持有現金是流動負債的3倍,2003年達430億美金,但股東并未由此歡欣鼓舞)。 三、流動性管理意義---理念創新 1、從財務經理職責---到公司整體戰略。 2、現金管理的3.0時代—讓傳統財務管理插上金融翅膀 3、微軟大數據時代—從數據積累到信息挖掘的財資里程碑 第二模塊:流動性管理的最佳工具及實踐 一、轉移價格(愛爾蘭面包片---蘋果公司、Facebook、亞馬遜、夏普避稅上百億美元) 二、凈額結算、提前與延后支付 三、資金集中 1、結算中心 2、財務公司(跨國公司:金融服務公司,西門子案例討論) 3、現金池 4、供應鏈金融 5、共享服務(SSC)到卓越中心(COE) 四、財務公司創造價值途徑 五、幾種模式選擇及權衡 第三模塊:跨國界資金流動管控 一、我國跨國界資金管理政策漸進式放開(截止2013,有32家企業獲批總部外匯資金集中管理) 二、亞洲各國跨境公司兼貸款法規 三、境外流動性管理目標:資金的可見性、管理集中性、收益保值增值。 四、三種跨境流動性管理方式及策略(某跨國公司案例) 1、虛擬資金池 2、跨境的資金劃撥 3、跨行資金歸集 第四模塊:構建資金集中控制與結算的全面風險控制體系 一、控制框架建立(按照COSO八大要素) 二、十家集團財務公司(結算中心)風險控制現狀及問題(來自十家集團的調研及訪談) 三、集團金融中樞--財務公司風險管理體系 1、財務公司風險管理目標及核心理念 2、財務公司風險管理組織架構(構建三條風險控制主線) 第一條線(集團層次):集團監事會、集團董事會、風險管理委員會(日常風險管理部)、集團首席財務官、集團財務部(內設結算中心)、結算中心(單獨設置)、區域財務中心、子公司風險稽核處。 第二條線(財務公司層次):財務公司董事會、財務公司風險管理委員會、日常風險管理部、區域財務中心、子公司風險稽核處。 第三條線(外部監管):銀監會非現場監管、外部獨立審計師事務所定期審計。 3、財務公司風險管理體系及流程 3.1、風險管理組織體系 3.2、風險識別(風險源)涵蓋結算中心與財務公司 3.3、風險評估 3.4、重大風險預警按照銀監會對財務公司考評辦法(預警指標體系、警戒值、評分)集團自身對風險管理的容忍度。 3.5、風險傳遞及報告(定期報告、即時風險報告) 3.6、組織制定/調整重大風險應對解決方案 第五模塊:并購 一、取勢、明道、優術:并購、重組交易流程、方案要點、問題、風險及風控機制 1、IPO導向的資本運營(引入私募;同一控制、非同一控制收購\反向收購) 2、post-IPO基于競爭力提升的行業收購整合和價值鏈提升 3、基于績效和保殼導向的資本運作(定增、吸收合并、分拆、市值管理) 4、重組(再生性重組、清償或破產) 5、債務重組 6、混合所有制、MBO、管理層激勵 二、結構化研討:我的問題尋找、成因分析與對策建議 |