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    實現內部控制的價值創造。

培訓安排：8月24-25日 上海

培訓費用：4280元

培訓對象：
   ·負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員
   ·財務與其他職能部門的經理和管理人員
   ·總經理、財務總監、其他相關的高級管理人員及企業主

有何收獲？
   ·理解控制活動的種類及應用方法
   ·掌握采購及付款循環涉及的風險以及相應對策
   ·掌握銷售及收款循環涉及的風險以及相應對策
   ·掌握貨幣資金循環涉及的風險以及相應對策
   ·掌握財務報告控制涉及的風險以及相應對策
   ·內部控制活動設計和執行中應注意的要點和問題

為何參加？
在工作中，您是否遇到過以下情形：
在銷售循環中，你們的銷售費用是否始終居高不下？
你們是否已經設置了招投標制度卻流于形式？
在采購環節中，有沒有因為選錯供應商而造成嚴重損失？
在資金管理中，是否因為資金預算和管理不當而產生了資金使用效率的低下？
……

課程大綱：
第一模塊：內部控制概論
引子：先有數，后有事，再找人，教育人！
   ·內部控制的概念
 內部控制的一般概念     
 COSO報告的定義     
 內部控制的種類
   ·內部控制的屬性
 職責分工               
 實物接觸控制       
 內部核查
 充分的書面記錄         
 恰當的授權
   ·內部控制的種類
 按控制性質分        
 按控制內容分        
 按控制地位分
 按控制功能分        
 按控制時序分
   ·內部控制的設計原則
 相互牽制            
 協調配合            
 崗位匹配
 成本效益            
 整體結構
   ·控制點與控制技巧
 一般控制點應建立在盡可能接近行動發生之處
 一般控制技巧
總結：內部控制的局限
第二模塊：內部會計控制規范總攬
   ·內部會計控制規范
 基本規范
 貨幣資金
 銷售與收款
 采購與付款
 工程項目
 擔保
 對外投資
第三模塊：業務流程重組
   ·流程重組的癥狀
 市場份額下降       
 交貨期延長          
 競爭能力降低
 生產率降低         
 客戶滿意度降低      
 環境劇變
   ·流程重組的步驟及各步驟的操作要點
 制定重組策略      
 流程設計              
 實施          
 效果評估
   ·流程重組各步驟操作要點（最佳管理實踐）
 了解市場和客戶    
 制定愿景和戰略        
 設計產品和服務
 市場營銷          
 生產和配送產品及提供服務
 向客戶開票收款及提供服務
 人力資源管理
 財務管理
   ·業務流程圖
 業務流程涉及的部門 
 工作內容及步驟       
 部門間的相互關系
 業務文件          
 業務流程圖操作手冊示例
第四模塊：業務循環控制
   ·采購循環涉及的主要風險點及對策
 主要風險事件
 選擇不合格供應商
 采購價格不合理
 虛假采購訂單
 存貨管理風險：無意識過度擠壓存貨
 收貨風險：質量，交貨期，數量不符合要求
 付款風險：重復付款，違規結算，退貨未退款
 采購回扣
 主要風險對策
 關鍵注意要點
 案例分享
   ·銷售循環涉及的主要風險點及對策
 主要風險事件
 虛假銷售：虛假銷售額，虛假客戶
 客戶管理不當：事前，事中，事后管理風險
 銷售價格管理不當
 發貨管理不當：發錯客戶，發錯數量，發錯品質
 退貨管理不當：退貨數量，質量，客戶錯誤
 促銷品，樣品管理失控
 銷售費用管理失控
 銷售飛單
 銷售人員索要回扣
 經銷商管理不當
 主要風險對策
 關鍵注意要點
 案例分享
   ·貨幣資金循環涉及的主要風險點及對策
 主要風險事件
 資金預算和監控乏力
 會計控制不到位
 投、籌資審批權限不明
 投資決策機制不健全
 并購風險不明
 對投資資金的安全性缺乏監控
 籌資成本過高
 籌資資本結構不合理
 主要風險對策
 關鍵注意要點
 案例分享
   ·財務報告涉及的主要風險點及對策
 主要風險事件
 會計政策使用不當，不符合有關法律法規
 重大事項會計處理不合理，導致會計信息扭曲
 資產、負債賬實不符，虛增或虛減資產、負債
 提供虛假財務報告
 合并范圍不完整
 財務報告審核不充分
 財務報告的法律責任
 財務分析制度不符合企業實際情況
 財務分析報告內容不完整
 主要風險對策
 關鍵注意要點
第五模塊：風險防范與管理
   ·引言：解讀國資委<企業全面風險管理指引>國資委《中央企業全面風險管理指引》
 國際風險管理情況
 國內企業風險管理情況
 風險和風險管理
 什么是風險？某一特定危險情況發生的可能性和后果的組合
 什么是風險管理？
 風險管理必須識別風險
 風險管理要著眼于風險控制
 風險管理要學會規避風險
 在降低風險的收益與成本之間進行權衡并決定采取何種措施的過程
   ·企業全面風險管理與評估核心內容
 三個概念
 一個目標
 五種風險
 三道防線
 一個流程
 兩個體系
 一種文化
 四種方法
   ·全面風險管理架構
   ·風險管理的工具
 風險承擔
 風險規避
 風險轉移
 風險轉換
 風險對沖
 風險補償
 風險控制
   ·實際的風險應對戰略舉例
   ·風險管理解決方案
   ·風險管理組織體系架構
   ·風險管理組織體系職能
   ·風險管理體系的建立
   ·風險管理文化三要素
   ·風險管理常用技術方法
   ·風險坐標圖
   ·蒙特卡羅方法
   ·關鍵風險指標管理
   ·壓力測試
   ·案例分享
相關課程：
   ·作為風險、預算控制部門的管理者，你可能還會對《采購合同談判中的風險控制與合同管理》《工廠成本控制與價值分析》感興趣
   ·想要在內部控制各方面更進一步，你可能需要學習《全面預算管理與控制》
 
培訓講師：孫老師
   ·曾任高級財務經理，從事企業財務管理工作26年
   ·國內某鋼鐵企業從事財務管理工作10年
   ·某國內知名大型家電企業財務管理工作16年，并兼任該企業大學高級講師
   ·幾十年的企業財務高管實戰經歷，積累豐富的企業財務管理實戰經驗
   ·借鑒先進管理經驗，創建提升企業制造競爭力管理咨詢模式，國內多家企業管理咨詢公司高級培訓師、咨詢師

   ·擅長領域
業務與財務融合，引領業務，推動管理會計落地轉型：全面預算、全供應鏈管理、內控與風險管理、信用管理、擬上市公司IPO高級經理人的財務管理、財務領導力、海爾“人單合一雙贏”模式等管理創新系列

   ·服務客戶
中國電信集團、中石油集團公司、美的家用空調、美的廚電、康大集團公司、鄭州金成地產、鄭州亞飛，鄭州亞圣集團，山東電力集團、中國聯合水泥集團、徐工科技集團公司、北京環球傳媒、中國南車集團、江蘇南自通華集團、中國重汽、湖南中偉控股，長沙威盛集團,山東華魯集團、格蘭仕集團，海信科龍，志高空調，新海薄板，依維柯集團公司、淄博蘭雁集團、山東濰坊電業局，廣新控股集團、杭州新安化工集團、江西宜春市政府、無錫市政公用集團，成都興蓉（水務）集團，內蒙古水務集團、國家航空航天機械集團、內蒙古郵政集團,中國郵政廣州信源集團、東芝(中國)公司、福建鹽業集團、福建電子科技集團，浙江三花集團、招商銀行湖南分行，中煙山東煙草，中煙湖南公司，中煙黃鶴樓，南京港集團，寧波港、溫州港、中南建設集團,中國路橋建設集團，中興通訊集團，首都機場，廣州酒家集團，遼寧陽光醫藥連鎖，河北以嶺藥業，揚子江藥業集團山東龍力集團，山東力諾瑞特、山東史丹利集團，山東和美華公司、山東金鑼集團公司，迪安診斷、昂利康制藥、貴州宏立城集團、青島利群集團，中煙摩迪集團，江蘇新日電動車集團，新奧集團，蘇州美山子制衣，海南洋浦控股集團，海口城建集團、重慶醫藥集團、青島能源集團（青島熱電、青島開源、青島泰能）安徽中鼎密封件集團公司，云南磷化集團、云南馳宏鋅鍺集團、安徽恰恰食品，江蘇太倉雷瑞卡汽車電器公司等幾百家企業。

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