培訓(xùn)安排：2016年7月22-23日 青島
培訓(xùn)費(fèi)用：3600元（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
培訓(xùn)對(duì)象：總經(jīng)理掛帥，研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、人力、財(cái)務(wù)管理人員聯(lián)合學(xué)習(xí)
培訓(xùn)背景：
“未來，企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，因?yàn)槔麧檿?huì)一直降低。經(jīng)營成本，是一場(chǎng)淘汰賽。”
如何對(duì)每一分錢成本追根究底？如何讓賺錢的部門成為利潤中心，花錢的部門成為成本控制中心和價(jià)值中心？如何讓企業(yè)不被淘汰出局確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營？
那就是砍掉成本，獲取利潤。
企業(yè)如何削減成本、提高效率、改善質(zhì)量成為衡量企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一；企業(yè)管理人員只有掌握并運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，通過建立全員、全方位、全過程的成本管理體系，才能持續(xù)降低企業(yè)成本、提高質(zhì)量、改善效率，最終為企業(yè)獲取倍增利潤。
本課程，通過企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對(duì)接實(shí)現(xiàn)降本增效。
業(yè)務(wù)線通過方針目標(biāo)展開、SDA改善，運(yùn)用技術(shù)降本、工藝降本、采購降本、生產(chǎn)降本、質(zhì)量降本、銷售降本、人力資源降本促進(jìn)企業(yè)利潤提升；財(cái)務(wù)線通過全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)。
培訓(xùn)講師：姜上泉
·著名精益運(yùn)營管理專家，多所著名大學(xué)約聘教授
·對(duì)豐田、本田、標(biāo)致、海爾、美的、伊利、中國南車、中國石化、中國兵器、中煙工業(yè)等100多家中國500強(qiáng)與全球500強(qiáng)企業(yè)及上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢
·系精益經(jīng)營的締造者與踐行者，率先將精益管理、全面成本、經(jīng)營績(jī)效、管理會(huì)計(jì)和阿米巴經(jīng)營結(jié)合在一起實(shí)施降本增效；并率先將精益管理的思想和工具融入人才快速培養(yǎng)且申報(bào)國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
·曾成功策劃、指導(dǎo)格力、九牧、五征、魯能、中通、JDI、宗申、住友、順威、毅昌、蘇泊爾、百威英博等多家大型企業(yè)的“精益成本、精益管理、精益班組建設(shè)”咨詢項(xiàng)目。
·其輔導(dǎo)過的企業(yè)，60%以上效率提升20%以上，不良下降20%以上,生產(chǎn)周期縮短20%以上，庫存下降20%以上，人才培育周期縮短30%以上；2008年成功為國家電網(wǎng)下屬電力設(shè)備公司進(jìn)行精益輔導(dǎo)，一年內(nèi)壓縮生產(chǎn)周期30%，并降低質(zhì)量損失成本千萬元以上。
·先后于全國31個(gè)省市講授1000多場(chǎng)管理課程，聆聽其授課的學(xué)員超過20萬人，課程滿意度95%以上，內(nèi)訓(xùn)返聘率80%以上；連續(xù)3年以上為松下、小松、石藥、仁和、安踏、雙匯、國家核電、青島啤酒、北汽福田、馬可波羅、中國建材等知名企業(yè)提供管理訓(xùn)練。
·其自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)課程《精益成本控制模式》、《精益管理實(shí)戰(zhàn)模式》、《精益人才復(fù)制模式》成為國內(nèi)最具影響力的精益課程。其主講10年的品牌課程《精益班組建設(shè)模式》、《精細(xì)化管理模式》、《高效能生產(chǎn)主管訓(xùn)練營》已成為中國生產(chǎn)管理人員能力提升的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
課程內(nèi)容：
營造全員成本改善文化
強(qiáng)調(diào)企業(yè)降低成本既要節(jié)流，更要開源。說明不少企業(yè)降低成本本末倒置，做成了“開流節(jié)源”，而不是“開源節(jié)流”。
強(qiáng)調(diào)從企業(yè)文化層面來激發(fā)全員參與成本改善的意愿，使員工改善成本從被動(dòng)的“執(zhí)行力”到主動(dòng)的“行動(dòng)力”。
成本改善“人本思維”的關(guān)鍵性作用，成本不僅是控制出來的，更是激勵(lì)出來的。
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
案例:格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的啟示
2.成本對(duì)盈利能力和資產(chǎn)效率的影響
案例:透過3張財(cái)務(wù)報(bào)表看成本管理
3.成本控制管理人員必備的五大思維
案例:臺(tái)塑成本改善的“三寶+四省”
4.提高全員成本意識(shí)的五個(gè)關(guān)鍵方法
案例:鴻海集團(tuán)赤字接單，黑字出貨
5.財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)人人關(guān)注成本
方法: 成本企劃委員會(huì)的組建與運(yùn)作
方法: 管理會(huì)計(jì)體系的建立與操作
6.激勵(lì)全員參與成本改善的關(guān)鍵要領(lǐng)
方法:內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制實(shí)現(xiàn)全員成本改善
技術(shù)降本的技術(shù)與方法
企業(yè)80%的產(chǎn)品成本鎖定在設(shè)計(jì)階段，70%的庫存是由設(shè)計(jì)人員決定的，產(chǎn)品不良80%是設(shè)計(jì)不良造成的。
透過成本企劃、TRIZ創(chuàng)新設(shè)計(jì)、功能優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化、工藝優(yōu)化，在設(shè)計(jì)階段就將產(chǎn)品成本控制到最低。
1.研發(fā)和工藝成本管理會(huì)計(jì)科目編制與預(yù)算
2.產(chǎn)品研發(fā)階段對(duì)降低產(chǎn)品成本的巨大貢獻(xiàn)
案例:豐田汽車CCC21成本競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)
3.成本企劃之產(chǎn)品盈利分析和產(chǎn)品組合定位
4.產(chǎn)品生命周期管理與產(chǎn)品目標(biāo)成本策劃
5.技術(shù)降本之功能優(yōu)化VE/VA的應(yīng)用
案例:某集團(tuán)成本削減VE應(yīng)用剖析
6.技術(shù)降本之設(shè)計(jì)優(yōu)化的通用化設(shè)計(jì)
案例:某集團(tuán)成本削減CBB應(yīng)用剖析
7.設(shè)計(jì)優(yōu)化DFMA和DFC的實(shí)踐運(yùn)用
案例:某集團(tuán)成本削減DFMA應(yīng)用剖析
8.技術(shù)降本之工藝優(yōu)化的NHK的應(yīng)用
案例:某集團(tuán)成本削減NHK應(yīng)用剖析
9.創(chuàng)新設(shè)計(jì)TRIZ對(duì)研發(fā)降本的價(jià)值
10.技術(shù)創(chuàng)新的金鑰匙TRIZ的核心方法
材料降本的技術(shù)與方法
從采購、材料損耗、庫存系統(tǒng)剖析降低材料成本的方法。
采購降本4.0方法和工具的運(yùn)用
“降低材料損耗成本,就是要減少標(biāo)準(zhǔn)用量、減少不良、減少余量”
“庫存有多高，企業(yè)問題就有多大”，運(yùn)用VMI等方法有效削減庫存成本
1.資金占用成本管理會(huì)計(jì)科目編制與預(yù)算
演練:資金占用成本管理會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)
2.全面采購成本的構(gòu)成和六大績(jī)效指標(biāo)
3.全面采購成本評(píng)價(jià)與供應(yīng)商成本績(jī)效評(píng)價(jià)
案例:某日資企業(yè)全面采購成本剖析
4.ESI/EPI在采購降本管理中的價(jià)值增值
5.降低采購成本4.0的方法與執(zhí)行策略
案例:某集團(tuán)集中采購與招標(biāo)采購剖析
6.材料損耗成本的構(gòu)成與降低的途徑
案例:某企業(yè)BOM不合理損耗的改善
7.建立健全材料損耗率與補(bǔ)料控制標(biāo)準(zhǔn)
8.VMI等四種降低庫存成本方法的應(yīng)用
案例:某企業(yè)庫存呆滯料占用成本削減
效率降本的技術(shù)與方法
1.財(cái)務(wù)報(bào)表反應(yīng)的是花錢的結(jié)果，作業(yè)流程反應(yīng)的是花錢的原因，時(shí)間和活動(dòng)是成本的驅(qū)動(dòng)因素。運(yùn)用IE、BPK、VSM等方法改善作業(yè)流程提升效率，削減效率損失成本。
2.通過效率成本管理會(huì)計(jì)科目的建立，抓住影響效率的關(guān)鍵問題數(shù)據(jù)，運(yùn)用APEI模式持續(xù)改善以降低效率損失成本。
1.效率成本管理會(huì)計(jì)科目編制與預(yù)算
演練:效率成本管理會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)
2.效率成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
案例:某企業(yè)非正常效率損失成本剖析
3.效率損失成本控制與降低的關(guān)鍵途徑
4.OPE人工總效率的分析與持續(xù)改進(jìn)
案例:某企業(yè)總裝車間OPE突破改善
5.OEE設(shè)備總效率的分析與持續(xù)改進(jìn)
案例:某企業(yè)機(jī)加車間OEE突破改善
6.從VSM增值比看效率成本的改善空間
案例:某企業(yè)單人流效率的突破提升
7.從損失工時(shí)看效率成本的改善空間
案例:某企業(yè)損失工時(shí)的統(tǒng)計(jì)與考核
8.工業(yè)工程IE撬動(dòng)效率損失成本的DNA
質(zhì)量降本的技術(shù)與方法
1.通過質(zhì)量成本管理會(huì)計(jì)科目和PONC的建立，抓住影響質(zhì)量的關(guān)鍵問題數(shù)據(jù)，運(yùn)用APEI模式持續(xù)改善以降低質(zhì)量損失成本。
2.通過“市場(chǎng)品質(zhì)力、設(shè)計(jì)品質(zhì)力、采購品質(zhì)力、制造品質(zhì)力、品質(zhì)保障力”五大品質(zhì)力考核的實(shí)施，以及通過“零缺陷”質(zhì)量管理思維，強(qiáng)力削減質(zhì)量損失成本。
1.質(zhì)量成本管理會(huì)計(jì)科目的編制與預(yù)算
演練:質(zhì)量成本管理會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)
2.質(zhì)量成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
3.質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系
案例:寶鋼集團(tuán)質(zhì)量預(yù)防成本剖析
4.PONC質(zhì)量損失成本模型的建立與核算
案例:大眾PONC質(zhì)量損失成本剖析
5.構(gòu)建ECR系統(tǒng)降低內(nèi)外質(zhì)量損失成本
問題:建立ECR系統(tǒng)需注意的關(guān)鍵問題
6.質(zhì)量損失成本的分析、反饋與改善
7.預(yù)算制度控制質(zhì)量損失成本的技巧
案例:某集團(tuán)質(zhì)量成本預(yù)算制度剖析
人工降本的技術(shù)與方法
人力資源成本控制的內(nèi)涵：用比較優(yōu)厚的使用成本給人，讓人產(chǎn)生最大的意愿去完成組織的目標(biāo)，最后使得成本效益最大化。
本節(jié)透過“正向降低法、反向降低法、比較降低法”等方法降低人力資源成本。
1.人工成本管理會(huì)計(jì)科目的編制與預(yù)算
演練:人工成本會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)
2.人工成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
案例:某集團(tuán)人力成本率的核算
3.直接人力成本與間接人力成本
4.人均產(chǎn)值考核與無效人力成本改善
5.人力資源成本正向降低法
案例:某集團(tuán)組織優(yōu)化與流程重組
6.人力資源成本反向降低法
案例:某集團(tuán)績(jī)效改進(jìn)與人員組合
7.人力資源成本比較降低法
案例:某集團(tuán)設(shè)備技改與業(yè)務(wù)外包
8.降低員工離職率減少無效人工成本
案例:試用期離職員工無效成本改善
戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈改善
1.從戰(zhàn)略的高度重新審視成本內(nèi)容，價(jià)值鏈分析與成本管理完美碰撞。
2.最全面，最前瞻，對(duì)價(jià)值鏈成本深入探索，抓住成本動(dòng)因改善流程。
3.著眼于優(yōu)化成本管理體系和流程，實(shí)現(xiàn)成本管理的價(jià)值創(chuàng)造。
1.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的理念差異
2.戰(zhàn)略成本管理：價(jià)值鏈成本最小化
3.基于流程價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本的多維控制體系
案例:2013年中國八大創(chuàng)新管理的啟示
4.企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析
案例:某手機(jī)制造企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理
5.價(jià)值鏈管理的分解、整合、協(xié)同、外包
6.價(jià)值鏈中采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的成本
7.通過設(shè)計(jì)手段幫助價(jià)值鏈排除浪費(fèi)
8.優(yōu)化與降低價(jià)值鏈上的總成本
案例:某集團(tuán)價(jià)值鏈采購成本失敗分析
9.價(jià)值鏈視角的作業(yè)成本法的應(yīng)用
案例:某集團(tuán)基于價(jià)值鏈的作業(yè)成本分析
10.活用“四大轉(zhuǎn)化”控制成本的策略
案例:固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本,間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本
精益成本管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)
1.面對(duì)成本過高，為什么大部分的人不著急與麻木不仁？原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)事者不是“老板”。采用“成本企劃和利潤中心制度”，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的管理人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與企業(yè)經(jīng)營。
2.運(yùn)用管理會(huì)計(jì)一系列的措施，發(fā)動(dòng)全員參與成本改善。最終促使員工從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)創(chuàng)造”的經(jīng)營者；并形成一種“從人心出發(fā)”追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學(xué)高度融合的成本管控模式。
1.建立以成本企劃和利潤中心為導(dǎo)向的系統(tǒng)
2.成本企劃中心的運(yùn)作流程和工作重點(diǎn)
3.成本企劃中心各模塊小組的功能和職責(zé)
4.全面預(yù)算與管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建評(píng)估
5.成本核算現(xiàn)狀評(píng)估與成本企劃組織重組
6.集團(tuán)成本中心與利潤中心層級(jí)的設(shè)置
7.集團(tuán)成本信息系統(tǒng)整合方案的設(shè)計(jì)
案例:SAP數(shù)據(jù)的有效性和充分性
8.成本中心經(jīng)營分析報(bào)告與管理報(bào)表規(guī)劃
案例:某集團(tuán)成本中心經(jīng)營分析闡釋
9.年度經(jīng)營規(guī)劃與全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)
案例:某集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)運(yùn)行剖析
10.標(biāo)準(zhǔn)成本法各成本項(xiàng)目的制定與分析
案例:某集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本法的計(jì)算與分析
11.目標(biāo)成本法的組成部分與目標(biāo)成本管控
案例:某集團(tuán)目標(biāo)成本法的應(yīng)用與實(shí)踐
12.作業(yè)成本法的計(jì)算與傳統(tǒng)成本計(jì)算的差異
案例:某集團(tuán)作業(yè)成本法的計(jì)算與應(yīng)用
13.健全內(nèi)部市場(chǎng)化的成本管控與激勵(lì)機(jī)制
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