培訓(xùn)安排：2015年10月23-24日（北京）
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：5800元/人（費(fèi)用包括：講座、講義、午餐等）
培訓(xùn)對象：企業(yè)中高層管理者。CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、成本主管；企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)等部門中高層經(jīng)理人員。
培訓(xùn)背景：
無論是在市場高速增長的繁榮時(shí)期，還是現(xiàn)今金融危機(jī)的蕭條年代，每一個(gè)企業(yè)管理者都面對著兩個(gè)戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)課題：
◆ 現(xiàn)金流：如何保持和改善企業(yè)的現(xiàn)金流。
◆ 成本控制：如何有效地控制和降低成本。
現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《把錢花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》就是一門教你如何識(shí)別企業(yè)經(jīng)營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個(gè)不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競爭力從而創(chuàng)造股東價(jià)值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、生命周期成本核算、目標(biāo)成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價(jià)法。
培訓(xùn)收益：
◆ 成本降低不是一個(gè)因變量——它是提高成本透明度、提高價(jià)值鏈流動(dòng)性、流程與作業(yè)活動(dòng)優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶行為以達(dá)到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。
◆ 發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。
◆ 通過案例分析、問題交流和十余年成本管理經(jīng)驗(yàn)的分享，將知識(shí)和技能快速運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中。
◆ 更新理念，開拓視野，將國際知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)迅速轉(zhuǎn)化為自身的管理能力和管理技巧。
培訓(xùn)講師：
李成城 思考與實(shí)戰(zhàn)派頂級財(cái)務(wù)管理專家
曾任聯(lián)想集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，被熟悉他的企業(yè)高管尤其是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人稱為：“最不像財(cái)務(wù)專業(yè)人士的財(cái)務(wù)專家”、“我見過的把財(cái)務(wù)玩得最融會(huì)貫通的人”，是中國最早提出財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型、并進(jìn)行了深入系統(tǒng)的思考和實(shí)踐的實(shí)戰(zhàn)派頂級財(cái)務(wù)管理專家，在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷。長期在北京大學(xué)、清華大學(xué)、等高校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為EMBA班、總裁班、CFO與財(cái)務(wù)總監(jiān)班、戰(zhàn)略性成本管理與控制、人力資源總監(jiān)班講授戰(zhàn)略性成本管理與控制、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)報(bào)表解讀等課程。常年承擔(dān)多家企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理和信息化管理顧問。服務(wù)的客戶有：招商銀行、中國電信、中國移動(dòng)、中國兵器裝備總公司、中化集團(tuán)、神華集團(tuán)、民生銀行、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、東風(fēng)汽車、美的集團(tuán)、華潤、三星、福田汽車、等上百家大中型企業(yè)。
培訓(xùn)大綱：
導(dǎo)言：成本管理的意義
成本：一種重要的市場力量
基本競爭戰(zhàn)略
本課程將圍繞七個(gè)案例和一篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、運(yùn)營外包服務(wù)、電子商務(wù)、PC行業(yè)、服裝行業(yè)等領(lǐng)域。
一、 成本動(dòng)因
案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機(jī)械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價(jià)競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨(dú)一無二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營高盈利且獨(dú)一無二的產(chǎn)品？還是這一切的背后另有隱情？
找到正確的成本動(dòng)因：是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費(fèi)
作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類型
生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響
傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷
二、 作業(yè)成本分析
案例分析——《融資“困局”》：電子商務(wù)公司現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問的幫助和引導(dǎo)下，進(jìn)行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果？這一分析的過程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運(yùn)？
行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈
業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動(dòng)分析
成本透明化
成本習(xí)性：固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本
變動(dòng)成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)——消耗量、固定成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)——生產(chǎn)/負(fù)荷能力
剩余生產(chǎn)能力的核算與管理
作業(yè)成本核算步驟與技巧
時(shí)間與生產(chǎn)能力驅(qū)動(dòng)的作業(yè)成本核算
作業(yè)管理模型與作業(yè)績效考核
如何識(shí)別非增值作業(yè)活動(dòng)
三、 目標(biāo)成本法
案例分析——《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》：目標(biāo)成本法起源于日本的汽車制造業(yè)，是那些著名的日本汽車企業(yè)開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標(biāo)成本系統(tǒng)的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭來進(jìn)行成本管理與控制、如何通過價(jià)值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來達(dá)成具備全球競爭力的目標(biāo)成本。
三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)
產(chǎn)品生命周期成本分析
成本加成法的步驟
目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)
目標(biāo)成本法的流程
目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸
四、作業(yè)預(yù)算法
案例分析——《從作業(yè)活動(dòng)開始思考》：為了更好地理解成本動(dòng)因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動(dòng)，高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)引進(jìn)了作業(yè)預(yù)算法，更好地理解成本結(jié)構(gòu)，對未來的產(chǎn)品成本進(jìn)行合理的預(yù)測；作業(yè)預(yù)算法遵循了企業(yè)的價(jià)值鏈走向，提供所有部門真實(shí)的會(huì)計(jì)和成本信息，從而簡化了預(yù)算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經(jīng)營和投資決策。
年度預(yù)算的死亡之路
傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價(jià)值的過程
成本管理不等于預(yù)算管理
作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測中的運(yùn)用
成本預(yù)測的復(fù)雜性
固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)
作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施
五、客戶盈利性
案例分析——《兩個(gè)“相同”的客戶》：面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？
客戶的隱性成本和隱性收益
基于服務(wù)的定價(jià)
價(jià)值命題：“販賣”還是“價(jià)值推銷”
客戶盈利性的分析
客戶驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因
六、作業(yè)定價(jià)法
案例分析——《與客戶雙贏》：作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強(qiáng)大的成本壓力。他們在投標(biāo)中大膽采用了作業(yè)定價(jià)法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實(shí)現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”？
作業(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較
CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述
分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型
定價(jià)決策
市場價(jià)格水平下的盈利性分析
七、精益思維：價(jià)值鏈分析
案例分析——《重組價(jià)值鏈》：作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個(gè)案例之后揭曉。
價(jià)值鏈成本分析步驟
價(jià)值鏈分析的運(yùn)用
對提升收益問題的理解
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優(yōu)勢的？宏基的故事給了我們怎樣的啟迪？
在行業(yè)價(jià)值鏈上構(gòu)建競爭優(yōu)勢
精益思維原則
全球4大PC制造商的行業(yè)價(jià)值鏈比較
結(jié)語：變革的障礙 |
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