產品經理提升班：從產品戰略、產品規劃、產品開發到產品上市
——IPD的本質是從商業機會到變現
華為產品戰略、IPD、營銷三套體系原班人馬授課！
打通從客戶戰略規劃、產品實現到產品成功上市的全路徑！
培訓安排：10月26-28日（3天2夜） 上海
適合對象：董事長、產品線總裁、研發總經理等
分享嘉賓：
汪瀛：原華為戰略與Marketing規劃部無線市場總監
白鏹：原華為產品經理，IPD實戰專家
王占剛：原華為白俄羅斯COO、鐵三角變革項目負責人
學習費用：19800元/人（3天2夜）
項目背景：
產品的開發不是某一個思想火花的閃爍，也不是某一個小聰明的結果，而是一個過程，是一個真正實現商品化的全過程。
——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》
企業在“產品管理”上，容易面臨的實際問題：
·產品開發多基于事件而少基于規劃
·研發以技術為中心，超越主航道邊界進行研究，導致研發資源浪費嚴重
·未有效考慮功能和性能之外的其他需求
·技術和市場分離，產品開發不是圍繞市場成功進行
·新產品上市成功沒有保障，導致大量研發資源浪費
·產品開發的進度、質量、成本不可視，不可控，不可預測
·存在個人英雄式開發情況，成功難以復制，發展受到制約
·缺乏流程化平臺，知識難以共享，經驗和教訓難以傳承
·研發與其他部門未有效形成合力，阻礙了開發項目的進度和質量
·技術開發和產品開發未分離，質量和進度不受控
·交付質量不穩定，頻發的售后服務沖擊了研發節奏、蠶食利潤
1998年，IBM為華為公司研發管理體系診斷后，提出了七個方面的問題總結：
① 缺乏準確、前瞻的客戶需求關注
② 反復做無用功浪費資源，造成高成本
③ 沒有跨部門的結構化流程
④ 組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗
⑤ 各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂
⑥ 專業技能不足，作業不規范，依賴難以復制的英雄
⑦ 項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫
隨著近20年的IPD變革，華為在從產品戰略、產品規劃、產品研發、產品上市的流程化管理上取得了巨大進步，并以專利組合優勢獲得了領先的戰略控制點。
2016年8月13日任正非先生在《IPD建設藍血十杰暨優秀XDT頒獎大會的講話》中回顧IPD變革成果時提到：
“IPD的核心理念，從機會梳理到商業變現的流程化管理，不要認為市場才是一線，研發項目也是一線作戰部隊。IPD改革的最大特點，就是為了把權力繼續分散下去，形成一種合力。”
本質上IPD的變革，不僅僅是提升了產品研發水平，更是一次“以客戶為中心”的大變革，產品經理不是研發經理，應該負責從研發、生產、交付、服務、到生命周期管理。產品經理的能力提升，是帶領企業突破以上問題的關鍵，本次從公司戰略到產品戰略、產品規劃、產品實現再到產品上市，華為原班人馬系統講解IPD背后的“核心思想與方法論應用”。
學習收益：
❖ 全面理解從市場需求、產品規劃到產品研發到生命周期管理的產品管理全過程；
❖ 掌握公司戰略、產品戰略及規劃的思路，把握產品規劃實施中的要點；
❖ 系統掌握集成產品開發（IPD）體系的精髓、架構和方法；
❖ 掌握實現滿足客戶需求的開發流程與
❖ 掌握建立研發流程體系的思路和方法，使研發流程具有可操作性；
❖ 學習成功上市的營銷管理體系。
課程大綱：
一、產品戰略模塊
第一部分：華為過去29年的跨越式發展與戰略管理體系變革
1、華為公司跨越式發展
>1988-1999：野蠻生長，統一思想
>1999-2009：國際市場，理性、主義
>2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
2、引入管理變革時華為的業務和管理狀況
3、華為成功實現跨越式發展KSF
4、走對路：引入戰略規劃和需求管理
5、華為公司戰略規劃案例分享
>2008年歐洲區戰略規劃與實現路徑
>2012年終端3-5年發展戰略規劃與實現路徑
第二部分：戰略管理體系構建
1、戰略部門定位：公司戰略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者
2、年度業務計劃（CBP）狀況
3、制定良好的中長期發展戰略的重要性何在？
4、中長期發展戰略和業務規劃的框架
5、戰略規劃日程表（SP部分）
6、戰略規劃日程表（BP部分）
7、公司中長期發展計劃（CSP）總體結構
第三部分：如何發現和抓住戰略機會點
1、五看幫助發現戰略機會點
2、客戶所在的價值鏈
3、戰略思考和戰略洞察
第四部分：產品戰略規劃
1、產品線、產品族、產品包、市場、細分市場
2、理解產品戰略
3、產品戰略與需求管理
4、產品戰略與其他管理體系的關系
5、產品戰略之業務設計
6、客戶和市場戰略
7、價值客戶戰略
8、產品組合和平臺戰略
9、3年的版本路標規劃
10、細分市場和產品組合戰略
11、可銷售產品清單
12、預研和技術戰略
13、降成本策略
14、質量策略
二、產品實現模塊
第一部分：業界優秀企業研發變革實踐
1、企業經常遇到的管理瓶頸
2、IPD在國內公司的引入和實踐效果
第二部分：IPD核心理念
1、IPD集成了多個優秀實踐，是一套先進的，成熟的研發管理思想、模式和方法
2、IPD的四個核心思想：把產品開發作為投資來管理、由市場驅動產品開發、快速高效的推出產品、在設計中構筑質量和成本優勢
第三部分：IPD業務框架解析
1、基于市場需求的產品管理IPD總體框架
2、IPD帶來的收益：從偶然的成功到持續時長成功（產品投入市場時間縮短40％～60％；產品開發浪費減少50％～80％；產品開發生產力提高25％～30％）
3、通過建立系統的研發管理體系，實現以規則的確定來應對結果的不確定。
第四部分：產品開發的結構化流程
1、IPD產品開發流程特點：結構化流程、客戶需求驅動、跨部門團隊運作、基于事實的決策
第五部分：產品開發的決策
1、產品開發過程的決策評審點DCP
2、產品開發流程的技術評審點TR決策
3、評審是公司戰略執行的保證
4、技術評審是產品質量的保證（建立有效的評審機制，避免評審走形式）
第六部分：產品開發的需求管理
1、需求管理的作用：充分挖掘客戶需求、關注多方面需求
2、需求收集的重要工具： $APPEALS
3、需求分析方法
4、需求管理流程
第七部分：產品開發的技術實現
1、技術體系業務框架
2、產品的業務分層
3、業務/技術架構與組織、流程的對應關系
第八部分：產品生命周期管理
1、生命周期管理是對產品上市到產品退市的全部生命歷程的管理
2、生命周期管理的目的、內容以及生命周期管理團隊（責任主體）
3、生命周期終止管理
三、產品上市模塊
第一部分：營銷計劃概述
1、產品交付過程中的常見問題
2、MPP是什么
3、MPP流程
4、MPP要解決的問題
第二部分：營銷計劃總體介紹
1、理解市場
>定義 >總體介紹 >理解市場的戰略視角 >理解市場的過程 >市場洞察
>市場洞察之行業分析 >區域/產品總體分析 >重點客戶分析 >主要競爭對手分析
>自身分析 >目標設定和資源配置 >案例：產品的市場策略到底是什么？
>理解市場各部分之間的關系 >理解市場主要活動總結
2、管理業務盈利計劃
>盈利計劃定義 >總體介紹 >盈利計劃概述 >市場機會趨勢
>假設 >價格點 >收入&銷量預測 >盈利計劃各部分之間的關系
>管理盈利計劃主要活動總結
3、產品上市
>案例：新單板的上市噩夢 >上市的定義 >總體介紹
>上市策略 >產品包發布 >Beta-ESP-GA：定位/獨特價值
>Beta/ESS/ESP對比 >早期拓展
>行業準入 >地區&渠道計劃 >客戶遷移 >營銷資料發布內容和時間
>上市之前營銷準備度評估檢查 >上市各部分之間的關系 >主要活動
第三部分：MPP組織及運作
1、MPP相關組織和流程
2、業界標桿企業市場代表的定位和職責
3、市場代表擴展組角色和職責
4、市場代表是PDT的CMO
5、市場代表團隊圍繞《營銷計劃》開展工作
6、《營銷計劃》任務分工
第四部分： MPP-Metrics
1、Metrics
2、營銷計劃流程的“3311”
主講嘉賓：
汪瀛：原華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing規劃部無線市場總監
職業經歷：
14年戰略與產品管理領域工作經驗，其中10年華為工作經歷，歷任歐洲商業咨詢部副總監，戰略與Marketing規劃部無線市場總監，Intel的大客戶部經理等職務。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間，和多個業界專業咨詢公司合作，參與公司中長期發展規劃流程的制定，完成超過20個商業計劃（BP）咨詢項目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負責歐洲地區部戰略規劃和客戶痛點分析，并負責管理歐洲地區的戰略落地的日常運營。
服務企業：海康威視、浪潮信息、邁瑞醫療、金風科技、思源電氣、順絡電子、共濟科技、瑞江新材料等。
白鏹：原華為公司產品經理，IPD實戰專家
職業經歷：
在華為工作16年，具有10年通信軟硬件產品研發、測試及管理經驗，6年解決方案產品研發經驗，具有深厚的項目管理、產品研發管理、團隊管理、測試與質量控制經驗。
擅長領域：集成產品開發（IPD）、產品戰略及業務規劃、產品研發過程流程及研發組織設計、測試領域及質量控制
王占剛：原華為白俄羅斯COO、鐵三角變革項目負責人
服務企業：海康威視、山東浪潮 、國家電網天津分公司、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
