【培訓安排】2016年11月18-19日 深圳
【學習費用】5200元/人（含培訓費、兩天中餐、指定教材、證書、茶點），提前報名可來一送一！
【參加對象】本課程適合于總經理/副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等，人力資源負責人。
【課程收益】
掌握績效管理的作用和業界最佳管理實踐，重點解決一下問題：
研發工作難以量化，如何對研發進行績效目標/KPI的設定？
研發人員多敏感、內向、自尊心強，如何對研發人員進行考核？
如何利用績效管理建立優秀的團隊文化？
如何對研發人員進行有效的激勵，使“讓他做“ 變成 ”他要做“？
反饋是組織的血液，如何對員工績效進行反饋？
項目考核和部門考核，如何統一？
如何與員工有效面談？員工做的不好，如何批評員工而不打擊其積極性？
部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？
沒到考核時都頭疼，該給誰打D？如何變痛苦為生產力？
如何和打D的員工進行績效溝通面談？
如何解決績效管理中的典型問題，業界的優秀實踐是怎樣的？
【課程背景】
管理的目的在于提高效率，經營的目的在于多打糧食。而管理和經營的核心就是——績效。
企業經營的本質其實就是如何創造價值，如何評價價值，如何分配價值的命題。而這個過程就是績效管理。
但在中國企業，績效管理經常存在情形：
1. 公司制定了以項目為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做
2. 盡管公司完成了很多項目，但新產品的成功率低，銷售收入不高；
3. 僅僅把績效管理當成調整工資、分配獎金的手段，既沒有起到提高績效、提升員工能力的作用，也沒有起到激勵員工的作用；
4. 對績效管理的認知不正確，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
5. 不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，越考部門墻越重；
6. 將考核演變為“秋后算帳”，為了“考核“而考核，導致人員積極性下降；
7. 考核制度過于復雜，每考核一次都“精疲力竭“一次
8. 考核機制不科學，干的越多，績效考核結果越差；
9. 研發主管既缺乏績效管理意識，又缺乏績效計劃制定和績效輔導及溝通的技能，不知道如何操作；
……
本課程根據講師過多年管理與咨詢實踐與總結，對管理者平時遇到的研發績效管理問題解疑答惑，為企業管理者建立一個科學、高效的研發績效管理體系。
【培訓特色】
案例式教學。與傳統培訓不同：傳統的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯很小，所以培訓下來學員往往一動也不動，培訓效果微乎其微。
張老師根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調能力的提升和行為的改變，運用教練技術，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業績。
【課程大綱】
第一部分 研發績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，績效管理的本質是什么？為什么研發績效管理這么難？華為等公司是如何做研發績效管理的？
1. 案例分析：為何績效主義毀了索尼？
1.1 績效管理的本質：
1.2 企業經營的3個命題
1.3 業界研發績效管理的三大誤區
1.4 為什么要進行績效管理
1.5 績效管理是什么，不是什么？
1.6 小組討論：研發考核難以量化？研發工程師敏感而自尊，如何對研發進行績效考核？
1.7 績效管理和績效考核有什么不同？績效管理和績效考核的四大區別
1.8 績效管理的四個過程
2. 研發績效管理經理的四個糾結
3. 研發績效管理員工的五大困惑
4. 績效管理帶給組織的五個回報
5. 華為是如何進行績效管理的
第二部分 研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：掌握KPI體系的設計方法和設計過程，。掌握如何設計公司或研發體系KPI。
1 KPI的概念
2 KPI體系建立的三大原則
2.1 使命愿景導向原則
2.2 關注結果的同時關注績效驅動因素
2.3 不遷就部門權限原則
3 平衡計分卡介紹
3.1 BSC(平衡記分卡)的起源
3.2 平衡計分卡的四個方面及其相互關系
3.3 應用BSC確定公司KPI：模板(戰略地圖)
3.4 某企業LPDT的平衡記分卡指標（模板）
4 KRA的KPI設計
4.1 德魯克認為企業最重要的KRA
4.2 案例：某業界領先通訊公司的KRA及KPI（模板）
4.3 討論/演練：某高科技企業的KRA及KPI魚骨圖
4.4 基于戰略和流程的KPI體系設計方法
4.5 案例：海爾、聯想、華為等中國最優秀企業壯大的核心秘密武器---流程管理
5 設計KPI指標體系的七個步驟
6 案例：某業界領先通訊公司KPI詞典設計（模板）
7 研發量化及定性指標制定和后續維護需要關注的幾個重要問題
第三部分 如何設定績效目標
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；績效計劃
1 如何制定年度研發績效計劃？
1.1 研發績效計劃制定流程
1.2 選擇、分解KPI和工作目標
1.3 確定權重
1.4 確定目標值：基本目標和挑戰目標
1.5 確定評分標準
1.6 檢查/審核
1.7 指標牽引和目標牽引
1.8 工作目標設定的SMART原則
1.9 演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
2 績效目標制定過程中的常見問題
2.1 上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
2.2 KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
2.3 權重分配不合理，未能反映重點
2.4 片面強調量化考核指標
2.5 指標定的過高
2.6 評分標準不明確
3 PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
3.1 PBC的目標：WIN（WHAT）
3.2 PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
3.3 PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
3.4 PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經理的PBC模板）
3.5 PBC制訂的流程圖（模板）
3.6 案例：某公司各類研發人員的績效計劃示例（模板）
3.6.1 研發副總的績效計劃
3.6.2 項目經理的績效計劃
3.6.3 技術高工的績效計劃
3.7 總結：績效計劃階段是績效管理過程的核心
第四部分 如何進行績效反饋、輔導和激勵？
為什么說績效輔導是績效管理中最重要的一步？怎樣做好績效輔導？如何在這個階段更好地激勵員工？
1 績效輔導中雙方的職責
2 輔導的兩種主要方式
3 定期審視的方法
3.1 書面定期回顧
3.2 定期上下級溝通
3.3 部門/團隊例會
4 合格主管的三個一原則
4.1 阿里巴巴績效輔導的SSC
4.2 華為的績效輔導GROW
4.3 中興通訊的績效輔導組織氣氛Q12
5 績效輔導中的沖突：是好是壞？
6 沖突產生的原因及解決思路
7 案例探討：升職加薪沒拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？
8 動機理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發獎金？
9 測試：激勵你的因素是什么
10 研發人員的激勵各種原理以及激勵實務練習
11 研發人員激勵的方法和技巧
11.1 激勵研發人員的崔龍十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、樹立榜樣、建立感情、特殊意義的禮物、具有挑戰性的刺激……
11.2 案例探討：如何給員工設立挑戰性的任務？
11.3 案例分析：認可贊美的要點是什么，6天的工作量3天完成？
11.4 華為的加班文化是如何煉成的？
11.5 對于研發人員，工作簡單了沒有挑戰性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？
11.6 案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？
11.7 激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術大牛？
第五部分 如何進行績效考核和面談
如何給員工進行評定ABCD？如何避免考核中的誤區？如何把考核當成是一根拐杖而非包袱？如何和打D的員工進行績效面談？
1 績效考核及反饋
1.1 績效評估及反饋過程圖
1.2 高層述職評審程序及模板（研發副總的述職）
1.3 PDT（產品開發團隊）績效評估程序及模板
1.4 員工績效評估程序及模板
1.5 績效考核的信息來源
1.6 績效考核結果的評分和分級
1.7 矩陣關系下員工的績效考核計算方法（案例）
1.8 團隊的績效成績與員工個人績效成績的關系（案例）
1.9 績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰（案例）
1.10 績效診斷箱（模板）
2 手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團隊成員小華、和聰明但不肯付出的小龍該和誰打D？打完后需要進行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達成溝通目的？
2.1 如何進行績效面談
2.2 績效面談的目的是什么？
2.3 為什么績效面談如此重要？
2.4 人為什么不喜歡績效面談？
2.5 評估者的焦慮是什么？
2.6 被評估者的焦慮是什么？
2.7 評估者的兩個注意：營造氛圍 駕馭溝通過程
2.8 經驗分享：華為的績效反饋流程三個階段 準備階段、面談階段、整理階段
2.9 績效面談中常犯的8個錯誤
2.10 面談過程中的6個法則
2.11 績效面談時，被面談者的心理活動是怎樣的？
2.12 績效面談時，面談者的心理活動是怎樣的？
2.13 演練：如何進行績效溝通，變“痛苦”為生產力？
2.14 案例分享：一個管理者的感言
2.15 如何進行批評與反饋？
2.16 為被批評者如何避免產生防衛情緒，從而改進工作績效？
2.17 識別情緒與防衛
3 績效考評存在的主要誤區
3.1 什么是公正公平（案例講解）
3.2 什么是相對考評（案例講解）
3.3 量化、定性和客觀的關系
3.4 案例分析：GE、HW公司強制分布和末位淘汰
4 角色扮演：績效面談模擬
第六部分 績效結果的應用
績效結果如何應用？如何體現多勞多得的原理？薪酬與職位、任職資格、績效之間的關系是什么？
1 績效考核結果運用的領域
2 研發薪酬的構成及特點
3 研發薪酬制度的三個平衡
4 薪酬與職位、任職資格、績效之間的關系
5 如何根據績效及任職資格調整薪酬
6 研發人員的雙重晉升機制
7 技術任職資格等級劃分
8 任職資格認證與績效考核之間的關系
【講師介紹】張翱翔先生
·資深顧問，資深講師，中國著名產品管理專家
·上海交通大學MBA工商管理碩士
·擁有工學士、管理學雙學位
·PMP項目管理專家
·華為金牌團隊獲得者
·美國PMI、PDMA會員 中國項目管理聯盟特聘點評專家
·中興通訊、香港李錦記、中國中車特聘顧問
工作經歷及專業背景：
十四年產品開發及研發管理經驗，曾服務于華知名企業。先后擔任開發工程師、SE，項目經理，產品經理，研發總監，產品總監。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經理，所帶領技術團隊曾連續兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數金牌團隊。帶領過華為3G業務團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革�；谏习賯�成功和失敗的項目經驗，形成了豐富的研發團隊管理和產品管理經驗。專注于研發管理領域，對研發管理的IPD模式有深入的研究，對企業的戰略規劃、研發組織重整、研發流程再造，產品規劃、產品平臺及技術開發管理、研發績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經驗。
擅長領域：
公司戰略與產品戰略、戰略解碼、研發組織流程再造、產品平臺規劃、集成產品開發(IPD)、研發組織結構設計、研發人力資源管理、市場管理與產品規劃、研發項目管理、產品需求管理。
核心課程：
《集成產品開發(IPD)》 、《研發項目管理》 、《研發成本管理》 、《市場管理與產品規劃》、 《產品需求管理》 、《成功的產品經理》 、《研發人員溝通實務》 、《高效研發團隊建設與-管理》 、《從技術走向管理》 、《研發績效管理》等。
咨詢及培訓客戶：
世界五百強部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業。部分客戶有：西門子醫療、GE集團（中國）、飛利浦醫療（中國）、平安集團、美的集團、三一集團、中聯重科、車友互聯、中集集團、山特電子、招商銀行、中國衛星、賦安集團、東進集團、晶辰電子、珠海網博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客戶評價摘錄：
學員評價：講解貼近實戰，能夠帶來很多啟發，并很好的指導實際工作；風格明快、嚴謹、幽默；講師知識、經驗豐富；交流深刻生動，學習收效明顯。
以下是部分客戶評價：
“系統的理清管理方法，受益匪淺，后續嘗試改進自己的（管理）方式”——平安集團平安科技研發項目總監 王仲秋
“嚴謹，幽默，富有邏輯性，實用性強”——三一集團副總裁，三一礦機董事長 賀東東
“精彩，嫻熟，幽默，實用”——GE（中國）醫療設備研發總監 張羽博士
“張老師的課程新穎、實用、充滿正能量”——美的集團環電研發部長
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