研發(fā)管理系列培訓之研發(fā)成本管理-質(zhì)量與成本的平衡之道
【培訓安排】2016年10月27-28日（上海） 10月31-11月1日（深圳） 11月3-4日（北京）
【培訓對象】董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。
【學習費用】3200元/人；4980元/兩人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）
【培訓背景】
下面的的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮：
1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時成本也提高了，結果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去
2. 為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
3. 質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
4. 不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
5. 公司要求進行研發(fā)團隊建設，但總不能抓住核心，把團隊建設和客戶價值結合起來
6. 因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領先戰(zhàn)略無法落地
7. 產(chǎn)品開發(fā)過程中，預先設定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
8. 在QCT（質(zhì)量、成本、進度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進度）和C（成本）
9. ……
產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進度等之間沖突的方法。
【培訓收益】
系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價值的質(zhì)量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關概念基礎上，重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構建質(zhì)量和成本優(yōu)勢
課程采用互動式教學，內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際應用轉化能力
全程實戰(zhàn)演練：學員分組后，每組選定一個產(chǎn)品，按價值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實掌握相應概念和方法。
講師是研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及培訓咨詢經(jīng)驗
【培訓講師】Johnson：研發(fā)管理資深顧問
職業(yè)背景：歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計劃經(jīng)理、研究所負責人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經(jīng)理期間，負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的管理體系。
培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓課程。
為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場公開課,主要包括以下企業(yè):
康佳移動、神州數(shù)碼網(wǎng)絡集團、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡、飛通光電、東進通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團、網(wǎng)通研究院、廣東宏達信、中國航空技術出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團、雙鶴藥業(yè)、威高集團、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團、
咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
典型項目簡介
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對研發(fā)體系進行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認識到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個部門（研發(fā)）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發(fā)是一種投資行為、結構化的并行開發(fā)過程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領導干部理解認同，并融入日常工作流程和制度。
廣州金發(fā)：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進行嚴格的投資決策，根據(jù)細分市場的普遍客戶需求進行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過組織機構和股權激勵機制調(diào)整，進一步理清了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關系，變單打獨斗為團隊作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時積累各個領域的能力。
老板電器：通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產(chǎn)品端到端管理過程，各個部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產(chǎn)品研發(fā)細節(jié)決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。
寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務端到端拉通，并構建起支撐這些業(yè)務運作的組織架構和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設計/專家、國內(nèi)設計/工程、供應鏈等部門整合起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內(nèi)市場的專業(yè)電動工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實現(xiàn)第二次騰飛……
牧羊集團： 2010年初啟動的產(chǎn)品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應的組織結構，把產(chǎn)品線和資源線分開進行專業(yè)管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構建了項目管理體系。
研發(fā)管理咨詢：主導了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMMI項目，主導產(chǎn)品開發(fā)流程設計。
【培訓大綱】
第一部分 案例和相關概念
案例：若干領先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關鍵財務數(shù)據(jù)對比
兩種不同的經(jīng)營方式及其轉變
創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關系
成本領先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
案例：Apple成本領先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
iPhone 4/4S/5的成本分析
成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關系
價值工程及其核心理念：V=F/C
質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25%
產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素
目標設計成本的定義和構成要素
企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念
產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關系
質(zhì)量管理的三層模型
研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
討論：如何將質(zhì)量理念應用于實際工作中
案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
本課程是多領域知識和實踐的整合
演練：確定演練研發(fā)項目和關鍵假設
（重要備注：第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標成本管理結合起來并行講解。）
第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
價值管理及其核心內(nèi)容和流程
把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審
產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
產(chǎn)品開發(fā)過程的關鍵階段與里程碑點
產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工
技術評審的運作
分層的技術評審架構
主過程評審
子過程評審
討論：貴公司技術評審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
QFD詳解
從需求到產(chǎn)品特性
從產(chǎn)品特性到零部件特性
從零部件特性到制造工藝
從制造工藝到制造操作指導書
質(zhì)量策劃原則
資源配置
分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
定義產(chǎn)品質(zhì)量目標
定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
定義合作策略
定義過程和方法（流程裁剪）
把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設計過程
分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
識別項目的質(zhì)量風險，并制定應對措施
定義為達成質(zhì)量目標而需要進行的質(zhì)量活動
形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書
案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
需求的識別與確認
設計與開發(fā)的輸入控制
設計輸入的評審
組織與技術接口控制
設計評審
研討：設計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
設計與開發(fā)的驗證
V型測試過程
單元/部件測試過程
集成測試過程
系統(tǒng)測試過程
小批量測試過程
beta測試過程
設計與開發(fā)的確認
設計變更的控制
演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
設計控制技術介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估
度量分析
領域過程和交付件審核
產(chǎn)品過程與結果質(zhì)量評估
專項評估
技術狀態(tài)管理
演示：過程質(zhì)量評估
演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估
演示：評估活動的組織
過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關系
第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作
案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
財務和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
目標成本管理過程
目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關系
相關角色在目標成本管理中的關鍵活動
設定目標成本
計算目標成本的一般公式
如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；一般定價策略
如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展
案例：華為在美國的“低價廣告”
案例：某產(chǎn)品的目標成本設定
實戰(zhàn)演練2：設定目標成本，領取目標成本達成任務
分解目標成本
概念階段目標成本管理工作要點
成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
特別需要關注的問題（Checklist）
備選關鍵部件/器件成本
備選產(chǎn)品和技術平臺
E2E成本要素
E2E成本均衡核心要點
競爭對手成本分析要點
特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
價值工程法
成本測算法：直接法，概算法，分析法
與目標設計成本對比分析
討論：在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
實戰(zhàn)演練3：構思兩個產(chǎn)品概念，進行成本概算比較
案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估
設計目標成本
計劃階段目標成本管理工作要點
價值工程(QE)在成本管理中的應用
確定功能的方法：以辦公電腦為例
確定功能的其它方法
減件-運行法
系統(tǒng)工程法
QFD方法
基本FAST圖的結構
案例：辦公電腦的FAST
價值工程法用于設計目標成本的工作步驟
STEP1：功能重要度排序
STEP2：零件重要度排序
STEP3：確定零件目標成本
簡化的設計目標成本案例
實戰(zhàn)演練4：針對選定概念，用價值工程法設計目標成本
小結：如何在實踐中使用量化分析方法
實現(xiàn)/驗證目標成本
開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點
材料成本在企業(yè)總成本中的位置
材料成本的構成：材料成本不等于采購價格
影響采購價格的因素
案例：電器元器件采購的93%購買曲線
新增器件帶來的影響
降低材料成本的關鍵措施
杜絕單一供應商的方法
發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
優(yōu)化產(chǎn)品設計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
成本優(yōu)化是產(chǎn)品設計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
降低物料成本—結構
降低物料成本—元器件
降低物料成本-平臺和標準化
上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應用案例
第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
從產(chǎn)品架構出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術的組成架構
做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術規(guī)劃是成本管理的源頭
案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構
對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術平臺的最基礎工作
小結：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構
研發(fā)體系財務方面的典型KPI指標
產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
產(chǎn)品開發(fā)團隊財務和成本強相關典型KPI指標
項目成功關鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結果
研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關系
研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨特價值
研發(fā)質(zhì)量組織的設置
研發(fā)質(zhì)量部的運作
質(zhì)量人員的分類和能力模型
質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
質(zhì)量人員能力培養(yǎng)
質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設
【報名咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
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