向華為學習：以客戶為中心的業務流程再造與組織變革（BPR)
——消滅一切對客戶不產生增值的多余流程和角色
兩天深度學習以客戶為中心的落地方法論！中國主流企業變革操刀手蔣偉良親自授課！
為什么我要認真推 IPD、ISC?就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
——任正非 《在理性與平實中存活》
培訓安排：10月27-28日 上海
適合對象：企業中高層管理者
分享嘉賓：蔣偉良 原華為組織變革副總監、流程再造咨詢首席顧問
學習費用：6800元/人
項目背景：
是什么阻礙了企業以客戶為中心？
“以客戶為中心”更容易被誤解成理念，在組織內僅停留在理念層面；
職能型組織構成了企業“以客戶為中心”的天然屏障，組織通過垂直行政去管理，而不是客戶需求驅動管理；
以老板和上級為中心。我們很容易在組織經營的管理模式中，表面上說的是以客戶為中心，但是我們所有的權力、決策、流程和工作導向實際是以老板和上司為中心；
以規范和風控為中心。尤其是總部、老板身邊的管理部門，類似監察部、財務部，他們以規范和風控為名義，在流程中進行大量的攔截式管理、補救式管理，導致了流程冗長，執行效率非常低下，不能夠滿足客戶快速、正確、便宜、容易的客戶需求；
僅以效率為中心。在這個追求背后，往往由于追求局部的效率而犧牲了整體的客戶價值；
為什么要向華為學“以客戶為中心的流程再造與組織變革”？為了克服阻礙我們以客戶為中心的“天然屏障”。
世界主流企業中，IBM、三星、華為等逐步通過流程變革，實現了以客戶為中心的轉變，美的、海康威視、方太、九鼎集團、九牧王集團、美麗田園等中國企業都正在從“職能型組織”向“流程型組織”變革的道路上，大多數成功轉變的企業已經顯著領先。
他們更加關注客戶需求，客戶和他們打交道，對比其他供應商，他們更加快速、便宜、更加準確。
回歸以客戶為中心，企業應該學習什么內容？
1. 以客戶為中心的流程再造的核心方法論——滲透到每一個業務背后的本質，減少冗余環節；
2. 讓組織（角色、崗位、單元）與業務流程進行匹配——減少多余的崗位角色、甚至部門；
3. 通過變革來實現“以客戶為中心”的流程再造與組織再造——從一個平衡變軌到另一個平衡。
學習收益：
理解客戶需求的本質；
理解產品、營銷、供應鏈、人力資源、財務服務流程的本質；
掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論；
掌握與業務流程的匹配的組織設計方法；
理解企業變革管理的核心步驟，學會驅動一場成功的組織變革。
課程大綱：
一、流程優化核心理念和方法論
1、什么是大企業病？
2、客戶需求的本質——快速、正確、便宜、容易；
3、如何通過業務流程滿足客戶需求（哈默對“大企業病“的解決方案）：流程再造的本質就是業務再造，流程即業務；
4、流程再造案例與優秀流程的九個關鍵作用
5、價值鏈模型實現業務重整的架構設計
>IBM\GE等公司的價值鏈與主流程
>依據戰略設計主業務流程框架
>價值鏈分析舉例——一層架構
>價值鏈模型練習
6、FT-BOD模型實現業務重整的詳細設計過程
>流程與組織的關系
>集團型組織定位與特點
>總部職能定位
>流程與IT的關系
7、業務二維模型實現流程表示
>邏輯流程圖關注業務、物理流程圖關注崗位
>二維圖設計方法——物流流程圖
>練習：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業務流程圖。
8、流程管理體系設計方法
>華為從傳統企業向流程型企業的轉變；
>靠什么滿足客戶需求？ >流程管理三件事
>流程體系與流程的劃分 >流程文件化管理
>流程管理要素分析
>流程管理關鍵成功要素
>流程OWNER及其權責
二、流程優化項目流程設計與運作管理
1、項目管理：KA模型與BOD模型
2、發起階段運作
>發起階段完成的里程碑
>確定項目目標和范圍
>確定項目組組成
>確定項目主計劃
>明確項目主要交付和驗收標準
>工作說明書和開工會
3、關注階段運作
>現狀分析，通過對假設的驗證，明確流程的重整內容
>引導客戶實現對現狀問題點的認同
>關注階段使用的工具
>定義現狀流程
>制定項目詳細計劃：以周為單位
>嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成
>項目評審會：階段性成果與計劃
4、發明階段運作
>里程碑：發明總結會議
>交付件：流程模板、操作指導書、重整方案、KPI文檔
>流程優化的策略
>TO-BE流程設計思路的確定
>BPR發明工作：三種工作會議
>發明工作展開至模板級
>詳細流程發明的核心方法：活動分析和引導法、BENCHMARK方法
5、推行階段運作
>流程推行
>組織建制和推行
>IT實施與流程MAPPING
>溝通和培訓
>設計新角色是，需要建立資源池
>并行開展流程管理
三、組織設計
1、組織設計的任務和原則
>戰略導向
>柔性原則
>扁平原則
>流程導向原則
>客戶導向原則
2、組織的層級化和管理幅度
設計影響因素：工作環境、工作內容和性質、工作條件、工作能力
3、組織結構的選擇
>職能式組合
>事業部式組合
>區域性組合
>混合式組合
>矩陣式組合
4、組織與流程的關系
5、組織結構無效的特征
6、優勢的新型組織
四、組織變革的戰略落地
1、戰略中心型組織的五大法則
2、建立EMT：保障戰略落地
3、戰略市場與研發組織設計
4、通過ＰＤＴ打通部門墻
5、戰略落地中的ＨＲ組織設計
6、戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門
7、戰略績效管理ＯＧＳＭ
8、崗位和職位的分析與設置
五、組織變革的意義和價值
1、組織永遠面對的問題：熵增加
2、變革動力一致性：組織的激活
3、應對變革的幾種方式
4、變革在企業管理中的定位
5、變革中的三種智障
6、變革的四大決定因素
7、變革中的阻力與應對
六、組織變革管理
1、以項目形式管理組織變革
>變革項目規劃
>變革項目組組織模式：誰來參與
>變革項目管理架構與方法論
>變革組織任命方式
>變革階段控制
>變革多項目管理
2、流程對組織變革的重要性
>變革成果的固化方式和工具
>變革成果的表現形式
>對企業文化和員工的影響通過流程直接產生沖擊
>通過流程把變革變成細活
3、變革管理實施框架
>正確對待變革績效
>不同時代的組織比較
>組織戰略與組織特點
>使組織卓越的戰略
主講嘉賓：蔣偉良博士，原華為組織變革副總監
曾就職于華為，領導與參與實施了對華為的業務和組織發展產生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關鍵改革思想和方法論。
離開華為后的幾年時間里，蔣偉良博士專注于為企業進行深度改革，從業務流程、組織設計、任職資格體系建設等方面為企業提供了戰略落地的關鍵思想和工具，并協助企業進行落地，取得顯著成效。
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