向華為學(xué)習(xí)：以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造與組織變革（BPR)
——消滅一切對客戶不產(chǎn)生增值的多余流程和角色
兩天深度學(xué)習(xí)以客戶為中心的落地方法論！中國主流企業(yè)變革操刀手蔣偉良親自授課！
為什么我要認(rèn)真推 IPD、ISC?就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
——任正非 《在理性與平實中存活》
培訓(xùn)安排：10月27-28日 上海
適合對象：企業(yè)中高層管理者
分享嘉賓：蔣偉良 原華為組織變革副總監(jiān)、流程再造咨詢首席顧問
學(xué)習(xí)費用：6800元/人
項目背景：
是什么阻礙了企業(yè)以客戶為中心？
“以客戶為中心”更容易被誤解成理念，在組織內(nèi)僅停留在理念層面；
職能型組織構(gòu)成了企業(yè)“以客戶為中心”的天然屏障，組織通過垂直行政去管理，而不是客戶需求驅(qū)動管理；
以老板和上級為中心。我們很容易在組織經(jīng)營的管理模式中，表面上說的是以客戶為中心，但是我們所有的權(quán)力、決策、流程和工作導(dǎo)向?qū)嶋H是以老板和上司為中心；
以規(guī)范和風(fēng)控為中心。尤其是總部、老板身邊的管理部門，類似監(jiān)察部、財務(wù)部，他們以規(guī)范和風(fēng)控為名義，在流程中進(jìn)行大量的攔截式管理、補救式管理，導(dǎo)致了流程冗長，執(zhí)行效率非常低下，不能夠滿足客戶快速、正確、便宜、容易的客戶需求；
僅以效率為中心。在這個追求背后，往往由于追求局部的效率而犧牲了整體的客戶價值；
為什么要向華為學(xué)“以客戶為中心的流程再造與組織變革”？為了克服阻礙我們以客戶為中心的“天然屏障”。
世界主流企業(yè)中，IBM、三星、華為等逐步通過流程變革，實現(xiàn)了以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，美的、海康威視、方太、九鼎集團(tuán)、九牧王集團(tuán)、美麗田園等中國企業(yè)都正在從“職能型組織”向“流程型組織”變革的道路上，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)變的企業(yè)已經(jīng)顯著領(lǐng)先。
他們更加關(guān)注客戶需求，客戶和他們打交道，對比其他供應(yīng)商，他們更加快速、便宜、更加準(zhǔn)確。
回歸以客戶為中心，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容？
1. 以客戶為中心的流程再造的核心方法論——滲透到每一個業(yè)務(wù)背后的本質(zhì)，減少冗余環(huán)節(jié)；
2. 讓組織（角色、崗位、單元）與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行匹配——減少多余的崗位角色、甚至部門；
3. 通過變革來實現(xiàn)“以客戶為中心”的流程再造與組織再造——從一個平衡變軌到另一個平衡。
學(xué)習(xí)收益：
理解客戶需求的本質(zhì)；
理解產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)服務(wù)流程的本質(zhì)；
掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論；
掌握與業(yè)務(wù)流程的匹配的組織設(shè)計方法；
理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會驅(qū)動一場成功的組織變革。
課程大綱：
一、流程優(yōu)化核心理念和方法論
1、什么是大企業(yè)病？
2、客戶需求的本質(zhì)——快速、正確、便宜、容易；
3、如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求（哈默對“大企業(yè)病“的解決方案）：流程再造的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)再造，流程即業(yè)務(wù)；
4、流程再造案例與優(yōu)秀流程的九個關(guān)鍵作用
5、價值鏈模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計
>IBM\GE等公司的價值鏈與主流程
>依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計主業(yè)務(wù)流程框架
>價值鏈分析舉例——一層架構(gòu)
>價值鏈模型練習(xí)
6、FT-BOD模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計過程
>流程與組織的關(guān)系
>集團(tuán)型組織定位與特點
>總部職能定位
>流程與IT的關(guān)系
7、業(yè)務(wù)二維模型實現(xiàn)流程表示
>邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位
>二維圖設(shè)計方法——物流流程圖
>練習(xí)：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業(yè)務(wù)流程圖。
8、流程管理體系設(shè)計方法
>華為從傳統(tǒng)企業(yè)向流程型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；
>靠什么滿足客戶需求？ >流程管理三件事
>流程體系與流程的劃分 >流程文件化管理
>流程管理要素分析
>流程管理關(guān)鍵成功要素
>流程OWNER及其權(quán)責(zé)
二、流程優(yōu)化項目流程設(shè)計與運作管理
1、項目管理：KA模型與BOD模型
2、發(fā)起階段運作
>發(fā)起階段完成的里程碑
>確定項目目標(biāo)和范圍
>確定項目組組成
>確定項目主計劃
>明確項目主要交付和驗收標(biāo)準(zhǔn)
>工作說明書和開工會
3、關(guān)注階段運作
>現(xiàn)狀分析，通過對假設(shè)的驗證，明確流程的重整內(nèi)容
>引導(dǎo)客戶實現(xiàn)對現(xiàn)狀問題點的認(rèn)同
>關(guān)注階段使用的工具
>定義現(xiàn)狀流程
>制定項目詳細(xì)計劃：以周為單位
>嚴(yán)格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標(biāo)達(dá)成
>項目評審會：階段性成果與計劃
4、發(fā)明階段運作
>里程碑：發(fā)明總結(jié)會議
>交付件：流程模板、操作指導(dǎo)書、重整方案、KPI文檔
>流程優(yōu)化的策略
>TO-BE流程設(shè)計思路的確定
>BPR發(fā)明工作：三種工作會議
>發(fā)明工作展開至模板級
>詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動分析和引導(dǎo)法、BENCHMARK方法
5、推行階段運作
>流程推行
>組織建制和推行
>IT實施與流程MAPPING
>溝通和培訓(xùn)
>設(shè)計新角色是，需要建立資源池
>并行開展流程管理
三、組織設(shè)計
1、組織設(shè)計的任務(wù)和原則
>戰(zhàn)略導(dǎo)向
>柔性原則
>扁平原則
>流程導(dǎo)向原則
>客戶導(dǎo)向原則
2、組織的層級化和管理幅度
設(shè)計影響因素：工作環(huán)境、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作能力
3、組織結(jié)構(gòu)的選擇
>職能式組合
>事業(yè)部式組合
>區(qū)域性組合
>混合式組合
>矩陣式組合
4、組織與流程的關(guān)系
5、組織結(jié)構(gòu)無效的特征
6、優(yōu)勢的新型組織
四、組織變革的戰(zhàn)略落地
1、戰(zhàn)略中心型組織的五大法則
2、建立EMT：保障戰(zhàn)略落地
3、戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計
4、通過ＰＤＴ打通部門墻
5、戰(zhàn)略落地中的ＨＲ組織設(shè)計
6、戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門
7、戰(zhàn)略績效管理ＯＧＳＭ
8、崗位和職位的分析與設(shè)置
五、組織變革的意義和價值
1、組織永遠(yuǎn)面對的問題：熵增加
2、變革動力一致性：組織的激活
3、應(yīng)對變革的幾種方式
4、變革在企業(yè)管理中的定位
5、變革中的三種智障
6、變革的四大決定因素
7、變革中的阻力與應(yīng)對
六、組織變革管理
1、以項目形式管理組織變革
>變革項目規(guī)劃
>變革項目組組織模式：誰來參與
>變革項目管理架構(gòu)與方法論
>變革組織任命方式
>變革階段控制
>變革多項目管理
2、流程對組織變革的重要性
>變革成果的固化方式和工具
>變革成果的表現(xiàn)形式
>對企業(yè)文化和員工的影響通過流程直接產(chǎn)生沖擊
>通過流程把變革變成細(xì)活
3、變革管理實施框架
>正確對待變革績效
>不同時代的組織比較
>組織戰(zhàn)略與組織特點
>使組織卓越的戰(zhàn)略
主講嘉賓：蔣偉良博士，原華為組織變革副總監(jiān)
曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實施了對華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論。
離開華為后的幾年時間里，蔣偉良博士專注于為企業(yè)進(jìn)行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行落地，取得顯著成效。
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