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流程圣經(jīng):流程型組織的業(yè)務(wù)流程管理與優(yōu)化

(本課程滾動(dòng)開(kāi)課,如遇開(kāi)課時(shí)間或者地點(diǎn)不合適,請(qǐng)撥打010-62278113咨詢最新時(shí)間、地點(diǎn)等培訓(xùn)安排!)

    五步法:商業(yè)建模-->流域架構(gòu)-->流程編制-->崗位角色-->動(dòng)態(tài)績(jī)效

【課程時(shí)間】:2016年7月22-23日;8月19-20日;10月21-22日
【培訓(xùn)課時(shí)】:2天,12小時(shí)。上午9:00-12:00,下午1:30-4:30。
【培訓(xùn)地點(diǎn)】:上海
【培訓(xùn)費(fèi)用】:5800元/人 (含學(xué)習(xí)費(fèi)、講義費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、午餐費(fèi))          
【授課講師】:王翔
【培訓(xùn)對(duì)象】:企業(yè)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)高管(包括總經(jīng)理、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、人力資源等副總、其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的高級(jí)管理者)

【項(xiàng)目目標(biāo)】
1. 幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程型組織的管理轉(zhuǎn)型,讓業(yè)務(wù)流程自動(dòng)管理組織績(jī)效,做到對(duì)客戶響應(yīng)快速、無(wú)跨部門障礙、并讓組織的優(yōu)秀流程不斷持續(xù)改進(jìn)形成組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力;
2. 按流程型組織模型重新規(guī)劃組織目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和崗位績(jī)效三層流程型組織核心管理要素,讓組織的目標(biāo)不再只是缺乏完成路徑的口號(hào),讓組織的績(jī)效不再被簡(jiǎn)單粗暴的從上向下切割。
3. 幫助正在變革期的企業(yè)重新梳理低效或存在問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程,并通過(guò)專業(yè)工具得到可持續(xù)的優(yōu)化。

【項(xiàng)目問(wèn)答】
問(wèn):關(guān)于流程績(jī)效工具的來(lái)源,可否簡(jiǎn)單介紹下它的兩位創(chuàng)始人Rummler和Brache的背景以及他們的成就?
答:流程績(jī)效工具來(lái)自于人類史歷史上BPM流程管理的兩位創(chuàng)始人和教父,他們是拉姆勒博士和布拉齊先生。拉姆勒是國(guó)際著名的績(jī)效專家,是第七位進(jìn)入美國(guó)人力資源名人堂的人物,是國(guó)際績(jī)效促進(jìn)協(xié)會(huì)ISPI美國(guó)分會(huì)的終身榮譽(yù)主席。而布拉齊先生在美國(guó)著名的K-T咨詢公司任執(zhí)行副總裁多年,在戰(zhàn)略實(shí)施與流程管理/改進(jìn)方面建樹(shù)頗豐。2013年布拉齊曾先生獲邀來(lái)中國(guó)先后在北京、深圳、貴陽(yáng)講學(xué)。
問(wèn):我們發(fā)現(xiàn)《流程圣經(jīng)》這本書(shū)有一個(gè)很有意思的副標(biāo)題-“管理組織空白地帶”,應(yīng)該怎么理解?
答:事實(shí)上,兩位流程管理教父在四十年前為企業(yè)做績(jī)效改善咨詢時(shí)敏銳地發(fā)現(xiàn),企業(yè)的績(jī)效瓶頸在跨部門接口上,而不在部門內(nèi)部。所以定位流程管理來(lái)解決跨部門績(jī)效問(wèn)題。《流程圣經(jīng)》的副標(biāo)題就開(kāi)宗明義地聲明流程管理的落腳點(diǎn)在于管理組織的空白地帶,而組織績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)正是在于組織的空白地帶。
問(wèn):如果說(shuō)流程績(jī)效是一個(gè)績(jī)效改進(jìn)的工具,與其它的績(jī)效改進(jìn)工具方法有什么不同或者說(shuō)特點(diǎn)呢?
答:從系統(tǒng)上來(lái)看,企業(yè)的績(jī)效應(yīng)該是點(diǎn)、線、面三部分績(jī)效的整合。點(diǎn)狀績(jī)效就是傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效;線狀績(jī)效就是流程績(jī)效;而面狀績(jī)效就是流程與流程所筑成的流程網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效。所以說(shuō),流程績(jī)效工具與傳統(tǒng)的HR績(jī)效工具的差異性在于:前者側(cè)重線狀和網(wǎng)狀績(jī)效,后者側(cè)重點(diǎn)狀績(jī)效。只要將兩種績(jī)效工具有機(jī)整合起來(lái),才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全域的績(jī)效管理。
問(wèn):最后,可否請(qǐng)您簡(jiǎn)單舉個(gè)案例,關(guān)于您咨詢服務(wù)過(guò)的企業(yè)是應(yīng)用流程績(jī)效這個(gè)工具并取得有效的績(jī)效改進(jìn)成果的?
答:有家地處西南輻射全國(guó)三四線城市的著名家具集團(tuán),于2013年實(shí)施流程績(jī)效管理,選定了九個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略攸關(guān)流程實(shí)施流程績(jī)效管理,使得參與這九個(gè)流程的員工績(jī)效獲得了激發(fā)。因?yàn)榘凑諉T工在流程中的表現(xiàn)來(lái)實(shí)施績(jī)效激勵(lì),所以,不僅人人按流程辦事,而且人人爭(zhēng)取讓流程給個(gè)好紀(jì)錄。這樣就保證了流程的產(chǎn)出績(jī)效,使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)都躍升了一個(gè)臺(tái)階,在業(yè)界普遍叫苦不迭,行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)烈沖擊。2014年業(yè)績(jī)逆勢(shì)上揚(yáng),實(shí)現(xiàn)了歷史上少有的增長(zhǎng),2015年伊始,該集團(tuán)信息滿滿地決定,進(jìn)一步依賴流程績(jī)效管理思想,實(shí)施“面向消費(fèi)者轉(zhuǎn)型”,全面實(shí)施CEM客戶體驗(yàn)管理。計(jì)劃在企業(yè)與客戶的全生命周期接觸點(diǎn)上實(shí)施流程績(jī)效管理,從而決定性地提升消費(fèi)者的黏度、滿意度和凈推薦值NPS。從這個(gè)案例中我們可以看到,企業(yè)的績(jī)效杠桿就是流程,績(jī)效支點(diǎn)就是流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),只要找到合適的杠桿和準(zhǔn)確的支點(diǎn),企業(yè)績(jī)效就能四兩撥千斤地獲得實(shí)質(zhì)性的、巨大的提升。你企業(yè)的績(jī)效杠桿是那幾個(gè)流程呢?這些流程的績(jī)效支點(diǎn)—流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在哪里呢?請(qǐng)好好思考,好好探尋。

【《流程圣經(jīng)》發(fā)展史】
起源:談起流程,許多人會(huì)想起Michael Hammer,但如果你是一名流程分析師,會(huì)認(rèn)識(shí)另兩位流程大師-Geary Rummler和Alan P. Brache。如果說(shuō)Hammer是一位廣受歡迎的演講家,善于激發(fā)人們對(duì)流程變革的激情,那么Rummler則是流程分析師的導(dǎo)師,他提供了一套業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的核心方法論;Brache在與Rummler共同發(fā)展這套業(yè)務(wù)流程方法論后,基于其對(duì)企業(yè)深刻的理解、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S與開(kāi)放的心態(tài),企業(yè)模型Enterprise Model。

發(fā)展:上世紀(jì)60年代初期,Rummler在密歇根大學(xué)開(kāi)始職業(yè)生涯,隨后管理一些以分析和改進(jìn)員工績(jī)效為重點(diǎn)的咨詢公司。到了60年代末期,Rummler主要幫助組織解決員工績(jī)效問(wèn)題。
到了70年代,Rummler對(duì)整套方法加以完善。80年代,他與阿蘭•布里奇(Alan P. Brache) 合伙成立了Rummler-Brache Group咨詢公司(簡(jiǎn)稱RBG),這段時(shí)期的Rummler擔(dān)任了幾個(gè)大型咨詢項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,將流程思想引進(jìn)大企業(yè)。這套方法論也奠定了普睿馳中國(guó)區(qū)的知識(shí)根基。
80年代初,Rummler歷時(shí)數(shù)年協(xié)助摩托羅拉推動(dòng)流程改進(jìn),正是Rummler的工作激發(fā)摩托羅拉人將全面質(zhì)量管理與流程分析結(jié)合,后來(lái)創(chuàng)造了著名的六西格瑪管理法。
80年代末期至90年代初,Rummler和Brache撰寫的《績(jī)效改進(jìn)-- 如何管理組織架構(gòu)圖上的空白地帶》(簡(jiǎn)稱《績(jī)效改進(jìn)》)于 1990年出版。當(dāng)時(shí),兩位流程前輩擔(dān)憂一個(gè)問(wèn)題:公司被職能劃分為一個(gè)個(gè)職能孤島,但在現(xiàn)實(shí)工作中,需要通過(guò)跨職能流程完成。所以,職能部門的經(jīng)理們常常抱怨其他職能部門沒(méi)有為他們提供工作所需(即輸入要素)。換言之,當(dāng)工作流經(jīng)職能部門之間的空白地帶時(shí),沒(méi)有人明確交接任務(wù)與告知如何管理。

工具化:IBM的一位研究人員參加了這套系統(tǒng)課程后,深被其中圖表的威力所折服,于是便創(chuàng)立一套名為“LOVEM”的IBM流程方法論。這個(gè)首字母縮寫詞代表了企業(yè)可視化線性流程方法論。“線”是指Rummler-Brache圖表中的泳道線,把客戶與流程區(qū)分開(kāi)來(lái),讓分析師看到流程與客戶的具體交互方式。至今,大家把“Rummler-Brache圖”稱為“泳道圖”。數(shù)十本流程新書(shū)在這一時(shí)期陸續(xù)出版,將Rummler和Brache在70和80年代期間提出的許多流程管理方法和信息技術(shù)相結(jié)合。
無(wú)可置疑,Rummler和Brache是流程方法論的創(chuàng)始者,從實(shí)際角度改進(jìn)組織績(jī)效。他們將組織詮釋為一個(gè)系統(tǒng),最核心的流程是組織依靠員工、計(jì)劃和資源, 為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù),通過(guò)系統(tǒng)思維,層層分解,剖析企業(yè)要素與結(jié)構(gòu)的運(yùn)作,要如何達(dá)到期望的績(jī)效,并了解什么時(shí)候可能失敗,什么時(shí)候可以進(jìn)行修復(fù)。這套方法就像一位醫(yī)生,通過(guò)系統(tǒng)化思想診斷病癥,避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。

中文版面世:2008 年10月29日,Rummler與世長(zhǎng)辭。其遺作《Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart》于次年底在美國(guó)發(fā)行,這本書(shū)與《流程圣經(jīng)》中文版已由中國(guó)的流程績(jī)效“布道”專家王翔老師翻譯并由出版社發(fā)行。
2015年年初,喬諾商學(xué)院開(kāi)啟了《流程圣經(jīng)》公開(kāi)課、內(nèi)訓(xùn)和咨詢服務(wù),為中國(guó)企業(yè)全面開(kāi)展流程績(jī)效體系的學(xué)習(xí)和應(yīng)用實(shí)踐支持。近期王翔老師也將再次主導(dǎo)翻譯《Serious Performance Consulting According to Rummler》出版。
與同行及企業(yè)主一同分享其企業(yè)模型Enterprise Model的方法論及應(yīng)用。

本土化:中國(guó)企業(yè)已全面和快速地脫離市場(chǎng)宏利帶來(lái)的機(jī)遇,面臨的是更多巨變市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。流程績(jī)效正當(dāng)其時(shí)地用流程工具為企業(yè)建立精益經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效改善生態(tài)系統(tǒng)。作為企業(yè)的績(jī)效主要負(fù)責(zé)管理人員和HR專業(yè)績(jī)效改善人員都是必須要學(xué)習(xí)和掌握的一項(xiàng)工具!

【針對(duì)問(wèn)題】
組織的五大頑疾:
1、企業(yè)倡導(dǎo)的“以客戶為中心”因?yàn)榱鞒倘狈芾恚绮块T溝通困難,成為了掛在墻上的口號(hào)
2、公司每年提出的戰(zhàn)略規(guī)劃和新產(chǎn)品上市計(jì)劃等,卻遲遲不能實(shí)現(xiàn)?或者不盡人意
3、企業(yè)的智慧只掌握在少數(shù)精英手上 ,對(duì)于客戶價(jià)值,缺乏組織與流程保障
4、管理者和員工績(jī)效管理體系不合理,沒(méi)有基于流程目標(biāo)形成流程績(jī)效,導(dǎo)致部門割裂,各自為政
5、管理層缺乏全局觀,對(duì)于市場(chǎng)的變化措手不及,依舊沿用之前的思路進(jìn)行應(yīng)對(duì)

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
■ 學(xué)習(xí)流程型組織的建設(shè)理念、方法和工具
■ 掌握建立流程型企業(yè)從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈建模到用流程管理到崗位績(jī)效的五步基本路徑
■ 掌握持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和有效提升組織績(jī)效的方法與工具        
■ 嘗試將企業(yè)管理建設(shè)成為具備“自適應(yīng)系統(tǒng)Adaptive System”的流程型組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力

【課程大綱】
一、 導(dǎo)論
1、 什么是“端到端”的業(yè)務(wù)流程?及其認(rèn)識(shí)的誤區(qū)分析(案例分享)
2、 業(yè)務(wù)流程管理、改進(jìn)與優(yōu)化概念和理念、流程本質(zhì)與屬性解析
3、 流程型組織的案例討論
二、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第一項(xiàng)工作:為客戶價(jià)值鏈建模
1、 如何正確理解和分析所在企業(yè)的商業(yè)模型和客戶閉環(huán)價(jià)值鏈?
2、 什么是客戶導(dǎo)向的價(jià)值流程和運(yùn)作模式?
3、 工具學(xué)習(xí):《價(jià)值鏈上的職能關(guān)系圖》
三、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第二項(xiàng)工作:規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域
1、 如何根據(jù)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值鏈規(guī)劃業(yè)務(wù)流域?
2、 如何配置適合自己企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單并繪制流程關(guān)系圖?
3、 工具學(xué)習(xí):《流程資產(chǎn)清單》、《流程關(guān)系圖》
四、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第三項(xiàng)工作:編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能
1、 學(xué)習(xí)最簡(jiǎn)單高效的流程編制模型:T-SIPOC
2、 基于業(yè)務(wù)邏輯的流程泳道圖實(shí)操案例演示
3、 工具:《流程泳道圖》
五、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第四項(xiàng)工作:界定流程上的崗位角色和職責(zé)
1、 學(xué)習(xí)將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖細(xì)化到崗位任務(wù)及其模版建立
2、 工具:《流程崗位的角色-責(zé)任矩陣表》
六、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第五項(xiàng)工作:設(shè)置和日常管理流程績(jī)效
1、 如何在眾多業(yè)務(wù)流程中遴選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和這些流程上的KPI
2、 學(xué)習(xí)推導(dǎo)關(guān)鍵流程上的KPI的績(jī)效儀表盤
3、 嘗試建立流程績(jī)效指標(biāo)鏈,實(shí)現(xiàn)讓流程自動(dòng)管理最小單元的績(jī)效

【講師介紹】王翔
國(guó)際流程咨詢專家、《流程圣經(jīng)-管理組織空白地帶》首席翻譯專家。
歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國(guó)公司技術(shù)經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、PRITCHETT中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問(wèn);
為國(guó)內(nèi)多家企業(yè),如太平鳥(niǎo)、純生啤酒、中國(guó)移動(dòng)、萬(wàn)科等實(shí)施流程績(jī)效的落地咨詢和顧問(wèn)工作,為企業(yè)解決公司戰(zhàn)略不能落地到部門和崗位可執(zhí)行績(jī)效的痛點(diǎn)問(wèn)題。
【推薦書(shū)籍】
《流程圣經(jīng)-讓流程自動(dòng)管理績(jī)效》
作者:吉爾里.拉姆勒
推薦理由:哪個(gè)更重要-人員,還是流程?
流程改進(jìn)與管理的開(kāi)山之作!中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的助力之作。吉爾里.拉姆勒方法之于流程,是一套嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)的、不只用于改進(jìn)流程績(jī)效的框架。事實(shí)上,它更多地用于提升組織績(jī)效、流程績(jī)效以及人力資源績(jī)效。它能將三層績(jī)效相互掛鉤,形成邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、因果關(guān)聯(lián)的“組織績(jī)效指標(biāo)鏈”,以支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織目標(biāo)的達(dá)成。《流程圣經(jīng)》加入了有關(guān)績(jī)效管理系統(tǒng)、組織設(shè)計(jì)以及其他方面的最新資料,促使企業(yè)能夠通過(guò)有效地學(xué)習(xí)如何管理組織、安排流程和工作來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本書(shū)為那些實(shí)踐者提供了一個(gè)綜合的框架、有效地指導(dǎo)管理人員從全局著手,統(tǒng)籌規(guī)則,高效動(dòng)作。

【客戶評(píng)價(jià)】
流程績(jī)效傳授的知識(shí)體系不僅系統(tǒng)性強(qiáng)、邏輯性強(qiáng),而且實(shí)操性強(qiáng)。我們團(tuán)隊(duì)通過(guò)三天的學(xué)習(xí),掌握了這套系統(tǒng)方法論。隨后在王老師的指導(dǎo)下,我們?cè)诠咀灾鲗?shí)施了基于集團(tuán)戰(zhàn)略攸關(guān)流程的流程績(jī)效管理體系。通過(guò)流程績(jī)效的橋梁將部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效與集團(tuán)績(jī)效掛鉤,實(shí)現(xiàn)了上下貫通的組織、流程、個(gè)人三層一體的績(jī)效管理。
——明珠家具股份有限公司 企業(yè)管理部 謝總
通過(guò)《戰(zhàn)略流程績(jī)效管理》,有幸了解到世界流程管理的創(chuàng)始機(jī)構(gòu)RBG與被譽(yù)為“泳道圖之父”的拉姆勒博士,與以往學(xué)習(xí)的流程課程有所不同的是,這次感覺(jué)終于找到了這一知識(shí)體系的正宗本源。而且最重要的是,王老師又將流程績(jī)效作為聯(lián)通組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的橋梁,將戰(zhàn)略落實(shí)到流程,讓流程去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,這完全超越了流程管理本身。
——成都恩嘉依網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 總經(jīng)理 張總

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1、收到貴公司報(bào)名信息后,我們將第一時(shí)間和貴公司參會(huì)聯(lián)系人確認(rèn)培訓(xùn)事宜。
2、開(kāi)課前兩周,我們將為您發(fā)送《培訓(xùn)確認(rèn)函》,將培訓(xùn)地點(diǎn)交通路線及酒店預(yù)訂、培訓(xùn)報(bào)到指引等事項(xiàng)告知與您。
3、本課程也可以安排培訓(xùn)講師到貴公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn),歡迎來(lái)電咨詢及預(yù)訂講師排期。
4、聯(lián)系咨詢電話:010-62278113  13718601312;聯(lián)系人:李先生;郵件:25198734@qq.com。
企業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)航
·按培訓(xùn)課題:
企業(yè)戰(zhàn)略
運(yùn)營(yíng)管理
生產(chǎn)管理
營(yíng)銷銷售
人力資源
財(cái)務(wù)管理
職業(yè)發(fā)展
高層研修
標(biāo)桿學(xué)習(xí)
認(rèn)證培訓(xùn)
專業(yè)技能
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·按培訓(xùn)時(shí)間:
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八月課程
九月課程
十月課程
十一月課
十二月課
·按培訓(xùn)地點(diǎn):
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