交付一定要提高效率，從本職工作開始改善，提高自身能力。正確理解客戶需求、正確做出合同、正確錄入合同、正確發(fā)貨、正確交付、正確服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都很重要。——任正非 《將軍是打出來的》
培訓(xùn)安排：2018年9月14-15日上海
適合對象：企業(yè)高層管理者、PMO總監(jiān)、流程部門總監(jiān)、工程部門總監(jiān)、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目管理者等
分享嘉賓：陳樹峰，原華為特級重大項目項目總監(jiān)
學(xué)習(xí)費(fèi)用：5800元/人(包含課程資料、中餐、送站和送機(jī))
針對問題：
華為在交付變革之前面臨的十大挑戰(zhàn)：
缺乏端到端的交付流程和管理規(guī)則：各部門各自為政，售前售后各唱各的戲，沒有協(xié)調(diào)配合。
交付組織未能有效地支持一線運(yùn)作：交付組織和平臺或簡單粗暴，或能力不足，對一線的運(yùn)作瞎指揮，“管”多于“支撐”，一線不僅沒有得到炮火支持，反而不堪重負(fù)。
交付項目組角色配置不全或重疊，角色職責(zé)不清晰：何時是建立項目組的最佳時間？項目組應(yīng)該由哪些角色組成？項目組的角色職責(zé)是什么？每個項目組應(yīng)該配置多少人？應(yīng)該配置哪些級別的人？
項目決策點(diǎn)設(shè)置隨意、不規(guī)范：售前需要設(shè)置哪些決策點(diǎn)？售后交付需要設(shè)置哪些決策點(diǎn)？每個決策點(diǎn)需要提供什么文檔支撐？流程是什么？
交付計劃混亂、應(yīng)付，交付過程沒有得到有效管理：交付計劃靠“拍腦袋”，沒有制作完整、可實施的主計劃及其支撐計劃；交付過程管理靠“拍胸脯”，導(dǎo)致交付結(jié)果遠(yuǎn)離期望值；
缺乏風(fēng)險識別和管理的方法和能力：風(fēng)險識別和管理能力完全基于項目管理人員個體能力的高低，常常出現(xiàn)風(fēng)險識別不全、風(fēng)險應(yīng)對措施不對路、風(fēng)險發(fā)生后無法控制項目的發(fā)展等情況；
項目的損益結(jié)果不明晰；
弱矩陣運(yùn)作項目，項目經(jīng)理無法掌控項目組成員；
項目經(jīng)理能力不足以應(yīng)對越來越復(fù)雜的項目：由于項目規(guī)模越來越大，項目的環(huán)境、技術(shù)方案、人員管理、項目參與方等因素比以往的小項目復(fù)雜很多，需要項目經(jīng)理具有很強(qiáng)的綜合管理能力。項目經(jīng)理的能力提升不能依賴于自我感悟，更需要組織能力的提升和對項目經(jīng)理的培養(yǎng)；
未能有效地管理項目組績效，項目組成員的成長通道不清晰：如何評價項目組和項目的績效？項目組成員從項目的成功/失敗中得到什么？優(yōu)秀的項目和項目組成員職業(yè)成長通道是什么？為什么優(yōu)秀的項目經(jīng)理容易流失？
集成項目交付后：
1、以項目為中心，打通售前售后端到端流程，實現(xiàn)及時、高質(zhì)量的交付；
2、明確每一個項目的損益；
3、明確鐵三角組織角色及交付職責(zé)，加速專業(yè)人才成長；
4、建立了流程型交付平臺，讓前端后顧無憂，真正讓一線擁有了可呼喚的炮火。
學(xué)習(xí)收益：
理解華為的交付流程和管理規(guī)則。
通過鐵三角組織的有效運(yùn)作，打通售前及售后（交付）的管理。
通過財務(wù)四算（概、預(yù)、核、決）拉通售前、售后的項目管理、績效考核、項目經(jīng)理授權(quán)、基線管理等。
項目組角色設(shè)置、職責(zé)、績效管理、職業(yè)成長通道等。
通過建立流程型的交付組織和支撐平臺，為一線項目組提供及時有效的炮火支援。
課程大綱：
一、交付面臨的困境，如何破解？
1. 交付為什么會陷入困境？
2. 沖出重圍的策略和武器是什么？
二、標(biāo)桿企業(yè)交付流程建設(shè)過程及對企業(yè)發(fā)展的影響
1、交付體系建設(shè)的三個重要階段
2、每個階段的歷史局限性
3、交付體系對企業(yè)發(fā)展的影響
三、標(biāo)桿企業(yè)集成交付管理流程總體框架
1、有效的交付流程是為了優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的交付項目
2、集成交付流程是LTC流程的最重要的組成部分
3、集成交付流程的總體架構(gòu)
4、集成交付流程的控制點(diǎn)和集成活動
5、課堂討論與成果發(fā)表
四、集成交付流程運(yùn)作
1、項目如何分級管理？
2、面向客戶的鐵三角：售前、售后的職能和作用是什么？
3、交付組織融入投標(biāo)階段的重要作用：交付可實施性及準(zhǔn)確的成本。
4、合同交底標(biāo)志著交付團(tuán)隊成為項目的主角。
5、建立項目階段奠定順利交付的基礎(chǔ)。
6、實施項目階段要素管理：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、溝通、變更等。
7、移交項目階段及時準(zhǔn)確地完成驗收、收入確認(rèn)觸發(fā)、移交等。
8、關(guān)閉項目階段：資源釋放、項目決算、項目總結(jié)等。
9、小案例：工程交付與集成交付
10、課堂討論與成果發(fā)表
五、集成交付組織運(yùn)作
1、集成交付項目組的組織結(jié)構(gòu)、角色定義
2、集成交付項目組的管理和考核
3、集成交付項目組與代表處、地區(qū)部的關(guān)系，決策機(jī)制
4、海軍陸戰(zhàn)隊和重裝旅的建設(shè)和使用
5、不讓雷鋒吃虧：考核評價體系（賽馬文化）、能力提升（培訓(xùn)機(jī)制）、晉升通道、責(zé)權(quán)利
6、課堂討論與成果發(fā)表
六、業(yè)界失敗/成功的項目特點(diǎn)分析
1、成功的項目特點(diǎn)
2、失敗的項目特點(diǎn)
3、交付管理的錯誤行為
七、標(biāo)桿企業(yè)的項目經(jīng)理為什么能使項目成功？
1、項目經(jīng)理需要管理什么？
2、項目經(jīng)理管理項目的關(guān)鍵法則
3、理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，確認(rèn)項目價值
4、以終為始，反推項目計劃和路徑
5、清晰的角色和職責(zé)
6、明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理計劃
7、加強(qiáng)風(fēng)險識別和應(yīng)對措施
8、建立項目評價的KPI
八、標(biāo)桿企業(yè)的項目經(jīng)理的能力要求、修煉及發(fā)展通道
1、項目經(jīng)理的角色認(rèn)知：STROBE模型
2、企業(yè)選拔項目經(jīng)理的要素
3、項目經(jīng)理的能力修煉
4、企業(yè)給予項目經(jīng)理廣闊的發(fā)展通道
九、集成交付案例分享
1、這個項目成功的關(guān)鍵因素是什么？
2、這些因素能夠復(fù)制嗎？
十、標(biāo)桿企業(yè)如何建立和管理流程？
1、業(yè)務(wù)流程的層級
2、流程管理體系組織
3、流程體系的規(guī)劃、建設(shè)、執(zhí)行和運(yùn)營
主講嘉賓：陳樹峰，原華為特級重大項目項目總監(jiān)
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
18 年華為工作經(jīng)驗，其中16 年海外經(jīng)驗（12 年西歐國家及4 年亞非國家），歷任公司特級重大項目之項目總監(jiān)、代表處工程主管、代表處服務(wù)主管、地區(qū)部項目管理部主管、華為大學(xué)資深講師（兼職）等職務(wù)。
在擔(dān)任項目總監(jiān)期間，端到端管理華為公司特級重大項目（金額通常為3 億美元以上），項目涵蓋電信領(lǐng)域、數(shù)據(jù)中心、土建等方面，對項目從投標(biāo)至交付管理有著深厚的理論水平和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,是公司交付項目管理系統(tǒng)和流程的重要創(chuàng)建者。管理的項目多次獲得公司和地區(qū)部優(yōu)秀項目獎、金牌獎等。管理過的特級重大項目如：瑞士Sunrise全網(wǎng)改造項目、德國O2 全網(wǎng)改造項目、意大利電信全網(wǎng)改造項目、葡萄牙Optimus 全網(wǎng)改造項目、白俄羅斯數(shù)據(jù)中心建造項目、烏克蘭電信固定網(wǎng)絡(luò)全網(wǎng)改造項目等。
在擔(dān)任代表處工程主管、服務(wù)主管期間，建立并管理代表處工程和服務(wù)端到端流程及日常運(yùn)作，有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗。
擔(dān)任地區(qū)部、華為大學(xué)兼職講師，講授項目管理、運(yùn)維管理、服務(wù)銷售、企業(yè)文化等課程，流利使用英文和中文（普通話及粵語）授課，獲得華為大學(xué)優(yōu)秀講師獎。除了給員工授課外，也給客戶及供應(yīng)商授課。例如，山東移動（項目管理）、廣東電信荷蘭培訓(xùn)班（項目管理）、德國O2（華為文化及管理）、德國分包商（項目管理）、瑞士Sunrise（華為文化及管理）、瑞士分包商（問題到解決ITR）等。
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