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    通有電器公司的董事長杰克·韋爾奇統(tǒng)率著這個電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀錄。這家總部設在康涅狄格州菲爾費爾德的電器公司年銷售額高達600多億美元。它一直是世界范圍內工業(yè)領域中的佼佼者。其經營范圍包羅萬象，小到生產價格不足1美元的燈泡，大到設計建造10億美元的發(fā)電廠。
    韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循"老板號令一切，底下埋頭苦干"的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經營核心管理模式。
如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經營管理模式最大的秘訣在于通過調動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說："我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。"他接著指出，這一做法的關鍵是將公司最高領導者的因素排除在外。這意味著，在當今時代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計劃、組織、實施、評價為核心的舊管理模體系，擔當起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉換，即從權責界定明確的管理者向"彈性"管理者轉變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說："只有那些經過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達到最高層領導者那里。"
    韋爾奇的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。
    群策群力指的是公司定期召開一個為期3天的研討會，地點設在會議中心或飯店。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5～7個小組，每組由一名會議協(xié)調員帶領。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經理只能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經理阿曼德•洛宗回憶說："雖然只進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復，是或不是，不能有半點含糊。"結果，除了8條提議外，其余全部猁通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內，為公司節(jié)約了20多萬美元。"群策群力"活動提供的各項建議為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。例如，根據(jù)一項提議，公司實施的結果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機制造防護板的項目，通過這個項目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。據(jù)項目開發(fā)經理喬治•齊佩爾介紹說："我們應把注意力集中到如何完成一項工作，而不是尋找該做什么。"
    充分實踐的主要目的在于針對成就突出的公司進行專門研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經驗，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。
    在實施工作過程定位項目時參與者處于一個專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項目的專門小組的人員包括經理和員工，還包括客戶和供應商。
    公司采用這一方法對制造飛機發(fā)動機渦輪葉片過程進行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關組終于找到了制約生產過程的瓶頸，并一舉攻克了難關。結果，渦輪葉片的制造時間縮短了一半，節(jié)省下400萬美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網。每年它要花費大筆的經費印制各種名目的收視調查表。根據(jù)"群策群力"活動提出的一項建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無關緊要的名目。結果，一年就節(jié)省了200萬美元。