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    通有電器公司的董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷(xiāo)售和贏利的新紀(jì)錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電器公司年銷(xiāo)售額高達(dá)600多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營(yíng)范圍包羅萬(wàn)象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建造10億美元的發(fā)電廠。
    韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循"老板號(hào)令一切，底下埋頭苦干"的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營(yíng)核心管理模式。
如今，這一模式已被無(wú)數(shù)千企業(yè)爭(zhēng)相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營(yíng)管理模式最大的秘訣在于通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司決策過(guò)程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說(shuō)："我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。"他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問(wèn)，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向"彈性"管理者轉(zhuǎn)變，但是無(wú)論如何，員工的績(jī)效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說(shuō)："只有那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無(wú)他法。這就是說(shuō)，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。"
    韋爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過(guò)程定位。
    群策群力指的是公司定期召開(kāi)一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開(kāi)始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5～7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開(kāi)始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽(tīng)取每組代表的發(fā)言。在聽(tīng)完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢問(wèn)情況。參加過(guò)這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德•洛宗回憶說(shuō)："雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對(duì)著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。"結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過(guò)。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。"群策群力"活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。例如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)理喬治•齊佩爾介紹說(shuō)："我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。"
    充分實(shí)踐的主要目的在于針對(duì)成就突出的公司進(jìn)行專(zhuān)門(mén)研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長(zhǎng)速度曾一度超過(guò)了通用電氣公司，并且保持增長(zhǎng)勢(shì)頭達(dá)10年之久，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。它們是福特公司、惠普公司、施樂(lè)公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對(duì)方提供研究上的便利。
    在實(shí)施工作過(guò)程定位項(xiàng)目時(shí)參與者處于一個(gè)專(zhuān)門(mén)的工作過(guò)程中，自始至終，對(duì)每一步驟進(jìn)行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過(guò)程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專(zhuān)門(mén)小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。
    公司采用這一方法對(duì)制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片過(guò)程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)間縮短了一半，節(jié)省下400萬(wàn)美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)"群策群力"活動(dòng)提出的一項(xiàng)建議，NBC削減了印制的種類(lèi)，除去了那些無(wú)關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬(wàn)美元。