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5.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。
6. 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。
7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。
8.能力發展計劃：制定能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，如何發展，形成持續不斷、協調一致的發展道路。
（二）員工績效計劃的制定流程
對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。
1.職位工作職責界定
職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）
職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。
2.設定關鍵績效指標
這一步主要是根據公司的戰略及業務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。
總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。
3.工作目標設定
公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發展戰略、業務發展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。
在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：
- 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。
- 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。
- 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。
- 不宜過多，一般不超過5個。
- 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。
4.權重分配
權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為： |
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