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    德魯克也對日本產(chǎn)生了深遠的影響。德魯克的經(jīng)典著作《企業(yè)的概念》出版后，盡管在美國沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭相研讀，迫不及待地想要應用到管理實踐中去。從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年就會去一趟日本，并且受到了日本天皇的禮遇。他的目標管理理論被日本企業(yè)廣泛接受，為日本企業(yè)沖進世界市場注入了強大的動力。

    因此，在主要管理思想方面，日本管理都與美國管理具有內(nèi)在的相通性。日本對戴明與德魯克管理思想的吸取，都是“道”與“術”的結(jié)合。因為，事實上，任何管理技術都是由背后相應的哲學來支撐的。管理哲學與管理工具是管理科學不可分割的組成部分。中國式管理所謂的“中國哲學加西方管理科學”之設想，其實是違背管理科學之基本規(guī)律的。

    與精益生產(chǎn)和目標管理是徹底的美國管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色無疑帶有明顯的日本文化痕跡。這就是：終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制。

    日本管理的以上三大特色體現(xiàn)了日本獨特的集體主義價值觀，這與美國價值觀是有所不同的。但是，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制主要體現(xiàn)的是日本企業(yè)人才管理機制與監(jiān)督機制的特色，而并不是日本管理的全部。管理還涉及生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、財務管理等等多方面的價值與體系，因此，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制來支撐“日本式管理”仍然是站不住腳的。

    特別是，從發(fā)展的眼光來看，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制在日本從上世紀六十年代開始，就已經(jīng)被紛紛打破了。將這些已經(jīng)被日本企業(yè)自己拋棄的制度視為“日本式管理”的核心特征，原本就沒有什么實際的價值。

    全球化時代日本管理與美國管理的進一步趨同

    日本管理不僅與美國管理同源同質(zhì)，而且也不是可以長期依賴的成功模式。20世紀90年代以來，日本企業(yè)突然陷入困境，就是因為過于依賴以往的模式。而同期的美國，早已超越了日本以往的管理經(jīng)驗，從而能夠在知識經(jīng)濟革命中領先于全球。

    20世紀90年代日本管理的落后，再度表明日本缺乏美國那樣的創(chuàng)新精神。所謂“日本式管理”也不過是學習美國的結(jié)果。事實上美國才是真正善于學習的國家。在上個世紀80年代，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。正因為如此，美國才能超越日本成為知識經(jīng)濟的領頭羊。

    而在全球化的知識經(jīng)濟浪潮中，各國企業(yè)所面臨的環(huán)境不僅在趨同，管理對象也在趨同。全世界的“知識工作者”都具有獨立、自由、個性化等共同特點，因此，面對“知識工作者”所帶來的管理挑戰(zhàn)，日本管理與美國管理的融合日益加深。知識經(jīng)濟或后工業(yè)革命，使不同國家的文化越來越具有同構性。因此，它帶來了管理技術與管理哲學的全面變革。

    就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統(tǒng)特色越來越淡化。2005年6月，日本企業(yè)國際化先鋒索尼公司任命美國人霍華德?斯丁格為CEO。對于民族主義傾向強烈的日本來說，索尼的舉動是超越“日本式管理”的重要表征。

    事實上，一直走在日本企業(yè)國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對于索尼而言也早就不是什么新聞了。1989年6月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾?舒霍夫和亞克布?施繆克里為董事會成員；1993年，索尼又任命米歇爾?舒霍夫為美國部總裁。

    索尼歷代領導者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠對自己的國際化程度表示不滿。安藤國威和出井伸之都是這樣的領導者。安藤國威本人對日本傳統(tǒng)事物毫無興趣，他的業(yè)余愛好是：高爾夫球、網(wǎng)球、游泳及觀看F-1賽車。出井伸之則是個徹底的“世界主義者”。

    早在2003年于上海舉行全球高級董事會之后，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現(xiàn)。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個國家。索尼建立了一種與國家完全平行的經(jīng)營模式，而業(yè)務安排也超越了現(xiàn)代國家疆界概念的約束。這意味著索尼已經(jīng)成為一家真正意義上的后現(xiàn)代公司。

    縱觀索尼60年發(fā)展歷程，這家造就了一代日本“神話”的偉大公司的成功之道，就是對日本傳統(tǒng)的不斷反叛。索尼，是“日本式管理”的顛覆者。對日本傳統(tǒng)文化和管理模式的反叛，在索尼創(chuàng)業(yè)期的盛田昭夫身上就已經(jīng)體現(xiàn)得淋漓盡致。早在20世紀60年代，索尼就已經(jīng)拋棄了日本企業(yè)奉為圭臬的“終身雇傭制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所為更表明它離日本傳統(tǒng)的距離正愈來愈遠。沒有對“日本式管理”的顛覆就沒有索尼。

    目前，隨著以能力主義為特征的職能工資制和年薪制的推行，放棄傳統(tǒng)的管理模式，已經(jīng)成為日本企業(yè)的一種潮流。近年來，日本企業(yè)每年以0.6%的速度裁員，未來將有70%的企業(yè)放棄年功序列制。“日本式管理”將蕩然無存。

    日本管理的雜糅性及其對中國管理的啟示

    以雜糅文化為基礎的日本管理，實際上是一種混沌管理。日本管理中那些發(fā)揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學習美國管理的結(jié)果，因此可以說是具有日本特色的現(xiàn)代管理，而不是“日本式管理”。日本管理與美國管理的交融，是技術與文化層面的全面、復雜交融，而不是簡單、機械交融。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，日本管理的構成，絕不支持中國式管理“中國哲學加西方管理科學”之假說。

    從另一角度來看，盡管日本是善于學習的民族，盡管有索尼等日本領先企業(yè)的表率作用，但島國心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世紀90年代日本管理的式微，充分證明了這一事實。如今，日本經(jīng)濟雖然達到了國際化，但就其國民性而言，日本人的心理還遠遠沒有國際化。他們依舊把自己包裹在統(tǒng)一的大和民族文化圈內(nèi)，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實上也阻礙著日本國際化向更深層次發(fā)展。