馬云，1964年10月出生于杭州，阿里巴巴集團主席和首席執行官、主要創始人。
1999年初，馬云在杭州創業，開發阿里巴巴網站；2003年，個人電子商務網站淘寶成立；2004年，在線支付系統支付寶發布；2005年，阿里巴巴集團與雅虎美國建立戰略合作伙伴關系，并執掌雅虎中國。
從50萬元創業資金、18個人的創業團隊起家，馬云帶領阿里巴巴用10年時間成長成為全球最成功的電子商務集群，使電子商務從一個概念變成一種領導潮流的商業形態。隨著阿里巴巴的發展，馬云正在成為有影響力的新一代中國企業家。
2009年5月17的淘寶大會上，馬云以行云流水般的太極拳亮相，這可不僅僅是作秀。從小就喜歡武俠小說的馬云，正從 “太極拳”的 “虛實”、“動靜”、“開合”、“進退”中，把握著阿里巴巴的 “勁道”與 “節奏”。
去年初夏，馬云禁語、抄經；秋天，拜訪稻盛和夫；今年3月，考察GOOGLE、微軟、星巴克，拜會克林頓和索羅斯。這位從創業就主張“東方智慧，西方運作，全球大市場”的企業家，正在“內外兼修”，從古今中外尋找精神資源，探求實現自身與企業的轉換、超越之道。
“火星人”的“治心”術
馬云是一位非常強調團隊精神的企業領導。他非常欣賞唐僧的“西游團隊”。馬云說，唐僧之所以成功，憑的就是有使命感，他代表著整個團隊的價值觀和發展方向。唐僧的思維其實很簡單，就是取經，這是任何東西都改變不了的。也正因為如此，有唐僧在，這個團隊就不會散，就有主心骨，就能一直朝著取經的方向前進。
阿里巴巴的凝聚力在于馬云的個人魅力和他所提倡的使命感。阿里巴巴能像磁石一樣吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，馬云的“治心”術也是一個重要因素，有媒體稱其為“精神控制法”。
阿里巴巴收購雅虎中國，是一場對馬云領導才能的巨大考驗。當時，中國雅虎的員工，對馬云抱有一定的敵視態度。然而，馬云卻通過一次盛大的“回歸”儀式，用行動化解這些員工心中的敵視，從心理上，讓這些員工接受自己。同時，不斷加強企業文化融合，加強文化治心，最終讓員工認同這次并購。
在馬云的領導藝術中，他所信奉的管理理念是“得人心者得天下”、“治人先治心”。他堅持用文化統一人心：中國企業里面，如果沒有共同的目標、共同的使命感、共同的價值觀不行。大家統一目標，力量才會朝一個地方使用。
此外，在馬云所展現的領導力及管理風格常常是打破常規、逆反思維、反教條、出人意料，被稱為“火星人”。2009年1月19日，馬云在給阿里巴巴員工的郵件中寫道：請帶上你的家人去花錢！去消費！在全球經濟危機的背景下，馬云確實反其道而行，如2009年加薪和2008年豐厚的年終獎。
大舍大得
馬云為了實現使阿里巴巴成為世界上最好的電子商務平臺的戰略目標，一直“舍得”讓新成立的業務處于戰略虧損狀態。馬云在2007年公司年會上指出，淘寶、支付寶、阿里軟件以及雅虎都不要著急，尤其對于淘寶和支付寶而言，目前最急切的任務就是“做規模”。忘掉money，忘掉賺錢。曾鳴曾用“大舍大得”來概括阿里巴巴的戰略選擇。
馬云認為，戰略是我們的總方向，目標是我們的具體指標，如果說達不到我們的目的，那戰略做與不做都是沒有用的。制定目標是領導的一門藝術，或者說是一門科學，目標定得太低了，對手會超過你，目標定得太高，大家都完成不了。他曾談到，結合自己的實際情況，從現實出發，制定簡單可行的方案，這就是小公司的策略。反觀之，當公司發展壯大之后，要多注重細節，從細節管理你的團隊，你的團隊才會有機會發展。
唯一不變的是變化，這是馬云總結出來的另一大戰略。馬云說，除了我們的夢想之外，唯一不變的是變化！��面對各種無法控制的變化，真正的創業者必須懂得用樂觀和主動的心態去擁抱變化！當然變化往往是痛苦的，但機會卻往往在適應變化的痛苦中獲得！
我們需要的是策略投資者
在世紀之初的網絡寒冬里，中國的網絡企業有90%以上倒閉了，剛剛起步的阿里巴巴為什么能夠熬過這個“寒冬”？馬云與眾不同的融資方略是決定性因素。
1999年7月，資金已經成為阿里巴巴生存乃至發展下去的首要問題，但最終馬云卻拒絕了一家主動上門的投資公司。那么，他到底需要什么樣的風投呢？馬云給出的答案是這樣的：準確地說，我們需要的不是風險投資，不是賭徒，而是策略投資者，他們應該對我們有長遠的信心。
馬云在融資方面永遠堅持一個原則：我們花的是投資人的錢，所以要特別小心。1999年12月，馬云和軟銀達成了一致，軟銀投資阿里巴巴3000萬美元。可是馬云卻反悔了，他不是嫌錢少了，而是嫌錢太多了，他只要2000萬美元。為什么到手的錢不要？馬云是這樣回答的：是的，我在賭博，但我只賭自己有把握的事。盡管我以前控制的團隊不超過60人，掌握的錢最多只有2000萬美元，但2000萬美元我管得了，過多的錢就反而對企業是不利的，所以我不得不反悔。
我們每天考慮的是如何花最少的錢，去做最有效果的事情。所以錢未必越多越好，關鍵是看如何管理、如何利用投資者的錢，以創造更大的價值。
倒組織結構圖是秘密武器
馬云一直把客戶放在第一位，阿里巴巴組織結構圖是倒過來的：最上面是客戶，下一排是員工，再是經理，再是副總裁，最下面才是馬云這個CEO.這就是馬云對于一個企業領導者的定位，他把自己放在了最低的位置上。馬云說：“公司剛開始運營，在所有的互聯網公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是反正我們賺不到錢，所以挖空心思幫助客戶成功，這是我們當時的出發點。”
馬云認為，我們的組織結構是核心競爭力，是通過以往很多錯誤和教訓而來��要保證執行效果，獨特的組織結構和運營流程是必需的。
組織結構是馬云的秘密武器為此還要求每個員工都嚴格保密，并時不時加以調整。在阿里巴巴員工入職后的價值觀培訓中，馬云還引進了“政委體系”，從組織結構上分三層：最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上就是阿里巴巴網站的人力資源總監。
辦市場就是辦舞會
馬云認為，在很長一段時間里，中國電子商務只能做信息流。馬云說，如果有人告訴你我能幫你做信息流，而且還能做資金流、物流，我覺得他是在說謊。現在沒有一家公司能夠把信息流、資金流、物流結合在一起。不是技術做不到，而是很多東西沒有具備，沒有準備好。
2002年，馬云力排眾議創造了中國互聯網上的企業誠信認證方式—誠信通。特別強調的一點是，在信息流之間必須誠信體系的建設。如果誠信體系不建設好的話，電子商務信息流就會變成毫不值錢的信息。
2005年，中國電子商務還停留在信息流階段。同時期從事電子商務的同道們，由于沒有搞清楚電子商務的實質，什么都做，既做信息流，又做資金流，有的甚至已經開始做物流，但最終因為胃口過大而半路夭折。
2001年，阿里巴巴推出“中國供應商”服務，形象地說，實際就是馬云在網上建立的一個虛擬市場。馬云認為辦一個市場就是辦一個舞會，舞會里面有男孩子、女孩子，如果要把他們都請進來很難。所以我們的策略就是先把女孩子請來，再把優秀的男孩子請進來，這個市場就會越來越大。在歐洲、美國我做了很多的產品，就是讓大家知道中國會成為世界的制造基地，并希望在網上進行交易。
我尊重技術
2007年5月，馬云在首屆網絡工程師俠客行大會上致詞時談到：我自己不懂技術，我非常尊重技術，互聯網能夠發展到今天，離不開技術，沒有技術創新的互聯網一切都是空話，在阿里巴巴公司內部，我們沒有把技術人員放在第一線，但是在我們的心里面，技術人員永遠是我們公司最重要的資源，未來我也堅信一點，在未來的五年、十年以內，中國一定會成為世界互聯網上最大的國家。
2007年，阿里巴巴在上海宣布，投資1億人民幣組建阿里軟件。馬云說，“阿里巴巴的發展方向包括誠信體系、市場、搜索、軟件和支付5個發展方向，軟件是重要一環。電子商務必須與軟件相結合，這是我們戰略布局中重要的一步。希望3年之后我們能成為中國最出色的軟件公司之一。” 馬云開始把技術推到第一線。
螞蟻雄兵和口碑相傳
所謂“病毒式網絡營銷”，是通過用戶的口碑宣傳網絡，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計、數以百萬計的受眾。馬云是成功運用病毒式營銷模式的典型代表。馬云將病毒營銷模式稱之為零預算傳播模式。馬云曾談到：自2000年我們在國內外的廣告預算為零。盡管零預算，但是我們會員已達到120萬會員，越做越大，靠的就是口碑相傳。��不要被客戶遺忘。零預算怎樣做到不被人遺忘？每3個月到半年，自己到江湖上去說一說。
2004年，馬云總結了他的“營銷模式”：螞蟻雄兵、口碑相傳，幫助客戶成長，讓他們去推薦。我們從來沒有去模仿過別人，我們做我們自己的。也許我們是錯的，但是我們堅信我們做的是對的。也許我們所做的與別人想的不一樣，但是我們聽客戶的，聽市場的。客戶說往哪里去，我們就往哪里去。
人力資源：說YES
馬云成功的關鍵之一就在于他總能找到最合適的人才。企業不一定需要能力最強的人，但是一定要找到最適合這個崗位的人。
馬云對“人盡其才”的用人之道非常重視，在他辦公室的墻上掛著一幅金庸的題字：善用人才為領袖要旨，此劉邦劉備之所以創大業也。馬云說：我掛在辦公桌前面，這是給自己看的，掛在后面是給別人看的。天天看到這個，也是對自己的一種提醒。
業績好、價值觀同樣好的人才在阿里巴巴被稱為“獵犬”型人才，這類人才是阿里巴巴最需要的。除此之外，馬云也同樣欣賞和需要“準獵犬”型人才，即有潛力成為“獵犬”型人才的人。在他看來，這類人才經過一定培訓是可以達到阿里巴巴的要求的。
馬云在員工培訓、管理層培訓上面舍得花大力氣，也舍得花錢。培訓分三個層面：新進員工培訓、干部培訓、客戶培訓。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我說YES，既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是能干的員工？我說YES，他既要聽話也要能干；問你們是玩虛的還是玩實的？我說YES，我們既玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質就會不一樣。
阿里巴巴的DNA：“六脈神劍”
馬云認為企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用，在下個10年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。馬云如是說：天下沒有人能挖走我的團隊��整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來。
2006年4月，馬云發表了《文化是企業的DNA》的演講。他在演講中談到：員工必須堅持理想、使命感、價值觀，并一代代地傳承下去。像DNA一樣，這個公司的人可以老去，但是這個企業的文化必須繼承下來，一代代傳下去，才能有不斷的創新。
2000年，阿里巴巴就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。公司又將這九條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”—客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。馬云以“六脈神劍”考核員工，價值觀與業績各占50%.也就是說，即使一個業務員擁有很好的業績，但是價值觀打分不達標，在阿里巴巴依然會面臨淘汰。不過馬云并不想讓他的數千員工變成苦行僧。在阿里巴巴，無處不在地強調著快樂工作。馬云說：我們阿里巴巴的LOGO是一張笑臉，我希望每一個員工都是笑臉。
在2009年的股東大會上，馬元這樣說：我作為整個公司的創始人和CEO不斷問自己一個問題，我們這批人為了什么、這個公司為什么存在下去？這些問題我們這兩年越來越清楚而且意志越來越堅定，做企業的人需要不斷知道為什么辦企業。
我想阿里巴巴永遠是貫徹客戶第一、員工第二、股東第三這個理念的公司。
讓我們回到商業的基本點
馬云是一個具有危機意識的企業家，而阿里巴巴也是一家具有極強危機處理能力的企業。面對危機，馬云的應變之道首先是不放棄，然后是當機立斷、大刀闊斧采取措施化解危機。
2000～2001年，網絡泡沫破滅，互聯網行業整體低迷。馬云通過一系列的危機公關，讓阿里巴巴員工的士氣得到了迅速地回升，上下一致，士氣高昂，共度難關，終于有驚無險的度過了那個“寒冷的冬天”。
2003年，馬云利用非典危機，試驗網上生存網上交易，同時為客戶化解危機，一舉把互聯網產業從冬天帶到春天。這種化解和利用危機的能力也是非常值得稱道的。非典之后，馬云總結出阿里巴巴三條思想原則：第一，唯一不變的是變化；第二，永不把賺錢作為第一目的；第三，客戶第一、員工第二、股東第三。
2008年，面臨全球金融危機的襲擊，馬云發布題為《冬天的使命》的內部郵件，號召阿里巴巴全體準備“過冬”：
冬天并不可怕！可怕的是我們沒有準備！可怕的是我們不知道它有多長，多寒冷！機會面前人人平等，而災難面前更是人人平等！誰的準備越充分，誰就越有機會生存下去。強烈的生存欲望和對未來的信心，加上充分的思想和物質準備是過冬的重要保障。今天，我們在感謝去年上市給我們帶來機會的同時，也要學會感謝今天世界經濟調整給我們帶來的巨大機遇。讓我們再一次回到商業的基本點—客戶第一的原則，把握危險中的一切機遇。
2008年10月。馬云重申：“我從去年開始就有一種不良的預感，無論什么公司都想著如何從市場上籌集資金，當時我就覺得慘劇又要發生了。在今年6月給全體員工寫了名為《冬天里的使命》的信，在周圍的質疑聲中，阿里巴巴開始著手準備應對這場危機��其它企業都在大力擴張的時候，我們需要回過頭來看一下，過熱的時候，我們需要變得冷靜，大家都失去信心的時候，我們需要突飛猛進。這就是商業。”
馬云提出一個新論斷：新的商業文明即將誕生。馬云認為，現在正是誕生新的商業文明的良機，因為結構改革正在興起，基本貨幣從單一的美元向人民幣、歐元、日元等多元化發展；這一輪金融風暴之后，以誠信、透明化、責任和全球化為前提的新的商業文明將會誕生。
來源：北大商業評論 |
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