來源：價值中國 作者：仲繼銀
從1987年路易·威登和酩悅·軒尼詩合并開始，短短二十多年，將60多個世界著名品牌收于旗下，成為全球第一大奢侈品集團，LVMH集團展示了“資本整合企業”的威力。
貴族與平民的聯姻
LVMH旗下公司和品牌中，很多都有百年以上歷史。酩悅香檳起源于1743年，軒尼詩起源于1765年，路易?威登創建于1854年。1971年，酩悅與軒尼詩兩大酒廠合并，組成了酩悅?軒尼詩酒業集團。1987年路易?威登與酩悅?軒尼詩合并，組成了路易?威登-酩悅?軒尼詩集團。
在組建LVMH時，路易?威登和酩悅?軒尼詩兩家百年家族企業均已實現了職業化管理，是兩家企業的職業經理人主導，將企業合并在了一起。但職業經理人都沒有想到，他們努力的成果，成為別人要獵取的目標。
路易?威登歷史悠久，聲名遠播，但直到1977年實際還是個家族控制的中小企業，員工不到100人，年銷售額不過7000萬法郎。這一年，已經65歲了的拉卡米耶在其岳父亨利?威登過世之后，臨危授命出任了路易?威登的總裁。主要因為“暴富”起來的日本人的追捧，此后十年路易?威登僅憑手提袋這一種產品就實現了幾十倍的收入增長。1984年路易?威登股票上市，家族持股比例開始迅速下降。
酩悅?軒尼詩的總裁舍瓦利耶是純粹的職業經理人，1969年加入酩悅酒莊。1987年時，創始家族持股下降到了22%，投票權降到了33%，公司遭遇被并購的威脅。
在法國巴黎銀行的撮合之下，懼怕公司被并購而失去控制權的舍瓦利耶和擔憂公司產品單一風險的拉卡米耶（日本市場占銷售額的三分之一，哪天日本人突然不喜歡LV手袋了怎么辦），兩位本不相識的人走到了一起。1987年6月，路易?威登和酩悅?軒尼詩合并，LVMH宣告成立。LVMH成為控股路易?威登和酩悅?軒尼詩的集團公司，舍瓦利耶出任集團總裁，拉卡米耶出任集團戰略委員會主席，但是二人在作為集團下屬子公司的原公司位置不變。
路易?威登和酩悅?軒尼詩在實際運作中，各自相當獨立，沒有實現很好的業務整合和協同：有兩位經理人的問題，也有兩個創始家族的問題。酩悅?軒尼詩的創始家族屬于貴族，路易?威登家族則是平民出身。兩個家族之間心理和文化上的不相容及兩位經理人之間的矛盾和權力爭斗，為貝爾納?阿爾諾的入主提供了契機。
貝爾納抄底入局
貝爾納1949年生于法國的一個中等家庭。父親是個上門女婿，1950年開始接手管理其岳父薩維內爾于1926年創建的家族企業費雷-薩維內爾公司，主要業務是幫人建造廠房。
從巴黎綜合理工大學畢業后，貝爾納以工程師的身份進入了家族企業。1974年，在繼承了外祖母的遺產之后，貝爾納成為公司的主要股東，開始掌管家族企業。到1980年為止，貝爾納的主要生意集中在房地產業。此后，他的興趣領域開始擴展到了報刊、連鎖飯店等。
1984年底，貝爾納傾其全力收購了瀕于破產的布薩克集團。吸引這位房地產企業家的并不是布薩克集團的紡織主業，而是其旗下的一顆明珠——迪奧（Dior）。由此開始，貝爾納燃起追逐世界著名品牌的“激情”。迪奧品牌是1947年由企業家馬塞爾?布薩克支持設計師克里斯蒂安?迪奧所創建的，阿爾諾也想如法炮制，投資優秀設計師，創建新品牌，但是沒有成功，于是收購成為了他對品牌投資的選擇。
1987年中，導致路易?威登和酩悅?軒尼詩匆匆合并的收購威脅，其實就來自貝爾納。兩家公司合并后，兩個創始家族合計持有新公司35%的股份和50%以上的投票權，似乎可以避免收購威脅和控制權旁落了。但1987年10月的股災和兩家公司總裁之間的矛盾與摩擦，還是給了貝爾納收購和入主LVMH的機會。
1987年底，趁股價大跌之機，貝爾納開始吸納LVMH的股票。與此同時，來自酩悅?軒尼詩的舍瓦利耶和來自路易?威登的拉卡米耶這兩位經理人，開始各找同盟以圖加強自己對LVMH的控制能力。將LV和MH合并到一起、組建了LVMH的舍瓦利耶和拉卡米耶因為不團結，內斗不斷，最終為他人做了嫁衣裳，二人一一出局，貝爾納入主LVMH。
1988年9月， LVMH組建剛一年零三個月，貝爾納以29.4%的股權，把他父親讓?阿爾諾推上了LVMH集團監督董事會主席的寶座。盡管留任了集團管理董事會主席職務，但是舍瓦利耶這位法國當時著名的職業經理人內心已經十分明白，他現在面對著一個真正的股東，要求自己按照他的指令辦事，還讓自己作報告。他甚至對媒體表示：“如果我回到35歲，絕不會選擇與現在相同的職業道路。我會向所有的年輕人一樣，嘗試著自己創業。”
不甘心居于人下的舍瓦利耶，決定和同樣想要重回自己獨立王國的拉卡米耶聯合起來，通過資本重組，將LVMH對LV和MH的持股從98%和100%下降到50%以下，重新獲得各自的獨立運營權力。方法是通過公開競價，讓威登家族買回路易?威登，酩悅?軒尼詩則由其長期的合作伙伴英國健力士收購，舍瓦利耶和拉卡米耶各自掌控自己的王國，把迪奧、變為路易?威登和酩悅?軒尼詩的少數權益股東的LVMH留給貝爾納。但是這一計劃失敗了。健力士公司董事由于擔心個人的法律風險（此前與貝爾納的公司間有關于持股LVMH股份比例的合同約束，不得擅自單獨增持）而決定停止收購。拉卡米耶則趁股價大漲，拋售了自己所持LVMH股票，大賺一筆而離場。
1989年1月，舍瓦利耶辭職，貝爾納出任LVMH管理董事會主席。
獨特的品牌管理觀
從迪奧開始，貝爾納愛上了奢侈品牌，既然自己培養太難、太慢，那就收購。掌控LVMH之后，貝爾納的奢侈品牌收購步伐開始大大加快，除LV、軒尼詩和迪奧外，寶格麗、芬迪等60多個大大小小的奢侈品牌中，超過一半是通過并購而來。貝爾納看上的品牌，幾乎總能得手。1987年至今，LVMH進行了63筆收購，持股74家公司，同時賣掉了48個公司。只有兩次大的意外：管理層的抵制使LVMH失手古奇，創始家族股東的聯合則使LVMH對愛馬仕的收購受阻。
2010年10月，LVMH宣布已收購愛馬仕14.2%的股份，加上手頭上的可換股衍生工具，總持股量達17.1%，成為愛馬仕家族繼承人以外的最大單一股東。2011年1月，愛馬仕家族股東向法國證監會提出收購豁免申請，集合起50.2%的股份成立了一家控股公司，依靠“家族團結”來應對LVMH可能采取的進一步收購行動。可是，LVMH并沒有罷手，2013年7月，LVMH增持愛馬仕股份至23.1%。LVMH將會一直持有愛馬仕股票，直到愛馬仕經營狀況出問題或者家族內部出現混亂時再繼續出手。
并購后的管理，貝爾納有自己的一套做法。貝爾納的品牌管理哲學的核心是給LVMH旗下所有品牌經理們充分的自主權。經理們持有自己經營的品牌公司的一部分股份，各個單獨品牌能從集團得到所需的支持。貝爾納稱“這些知名品牌很多本來就是從家族產業開始、由不同的家族經營創建起來的。雖然這些品牌目前已經是全世界最大的奢侈消費品集團的一個成員了，但應該允許它們保持家族經營的那種感覺，也許這樣才能從根本上保持這些品牌的成功運作，這樣才是真正的企業化管理。每個品牌經理都要像經營自家品牌那樣去運作和管理，可以享有充分的自由。”盡管LVMH總部設有監控官與各部門主管，但貝爾納的告誡是：要給那些活躍的子公司足夠的發揮空間。貝爾納表示：“進行有效的管理，主要依賴于我們的企業文化，如果不給予足夠的自由，他們就無法創作出上佳的具有必要靈氣的產品。公司能否成功將主要取決于對于這兩種看似矛盾的力量的管理效果。”
有公司試圖讓一位設計師總管旗下眾多品牌產品的設計和風格，力爭做到整齊劃一，貝爾納認為此種做法是錯誤的。“正確的做法應該是讓每個品牌擁有自己的一套獨立的創新設計以及形象維護人馬。我們讓每個品牌的運作享有充分的自治權，實施高度分散的管理。”貝爾納說，“LVMH是一個公司品牌，并非產品品牌。關于路易威登、芬迪、紀梵希、倩碧等知名品牌產品原來都是同一家集團公司生產的——這樣的事實，消費者也許全然不知、不感興趣，其實也根本沒必要知道。上述各個品牌應該是彼此完全獨立的。但從企業角度來看的話，上面每個品牌的經營商、包括他們的雇員，都應該很清楚：自己是隸屬于全世界最大的奢侈消費品集團的，這對企業整體形象的維護很重要。我個人認為，LVMH成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，這樣的企業形象也是LVMH取得成功的關鍵。”
家族傳承的考驗
LVMH總部位于巴黎，在巴黎股票交易所上市，是巴黎CAC40指數成份股。2012年12月31日，阿爾諾家族持股LVMH股份的46.42%，投票權比例是62.65%。其余股份的分布為：Bulgari家族2.5%，個人4.9%，法國機構投資者14.8%，外國機構投資者29.8%（其中美國、英國、瑞典、德國機構分別持股9.1%、6.4%、2.7%、1.8%），庫存股份1.6%。
2012年LVMH實現銷售收入281億歐元，利潤59億歐元，銷售利潤率21%，歸屬集團的凈利潤為34億歐元，每股分紅2.90歐元，資產負債率17%。
貝爾納在2011年《福布斯》全球富豪榜上名列第4位，2013年降到第10位。他通過資本市場將一個個家族企業納入自己麾下，卻多次公開宣稱，要把LVMH保持在自己家族的控制之下。他的子女同他一樣，從小為繼承家族產業而接受教育，他很自信“阿爾諾家族的人比別人都聰明”。
全球化的今天，日本和中國這類后崛起國家中“具有文化自卑情節的爆發戶們”追捧起了歐洲這些所謂奢侈品牌，使他們從“百年小店”成長為了巨型企業集團。然而，這種狀態還能持續多少年呢？ |
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