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    先與您分享一個(gè)發(fā)生在美國通用汽車的客戶與該公司客服部間的真實(shí)故事：

    有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會(huì)怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因?yàn)槲乙灿X得這樣別人會(huì)認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)。”

    “我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)我們的飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會(huì)開車去買。”

    “但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。”

    “你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就發(fā)不動(dòng)，而我不管什么時(shí)候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？”

    事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。

    工程師安排與這位仁兄的見面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人于是一個(gè)箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子又發(fā)不動(dòng)了。

    這位工程師之后又依約來了三個(gè)晚上。

    第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。

    第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。

    第三晚，香草冰淇淋，車子發(fā)不動(dòng)。

    這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對(duì)香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間……，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。

    為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因?yàn)椋悴荼苛苁撬斜苛芸谖吨凶顣充N的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺(tái)較遠(yuǎn)的后端。

    現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)發(fā)不動(dòng)？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時(shí)間。

    在這個(gè)故事中，購買香草冰淇淋有錯(cuò)嗎？但龐帝雅克的工程師因?yàn)樽⒅乜蛻敉对V，謹(jǐn)慎小心分析，最后終于造出找出了故障的原因。

    管理大師彼得-德魯克告誡我們：“衡量一個(gè)企業(yè)是否興旺發(fā)達(dá)，只要回頭看看其身后的顧客隊(duì)伍有多長就一清二楚了。”每一位企業(yè)家就是為其身后源源不斷的客戶隊(duì)伍在孜孜不倦地開拓市場。現(xiàn)實(shí)的情況是怎么樣的呢？

    結(jié)識(shí)了新朋友，忘記了老朋友；

    獎(jiǎng)勵(lì)了新客戶，冷落了老客戶；

    新客戶在流入，老客戶在流失。

    就像一個(gè)“漏斗”，為了保持漏斗的一定盛水量（客戶量），要彌補(bǔ)不斷流失的老客戶就要不斷地注入新客戶。僅僅堵住“漏斗”是不夠的，必須更換經(jīng)營模式：由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，由推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷產(chǎn)品。

    對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，客戶的滿意和信任，是我們的出發(fā)點(diǎn)和歸縮點(diǎn)。因此，客戶投訴應(yīng)視為企業(yè)資產(chǎn)而不應(yīng)視為企業(yè)負(fù)債，高明的企業(yè)家應(yīng)把客戶投訴作為重要資源來經(jīng)營。如果認(rèn)為客戶不投訴是因?yàn)槲覀兎⻊?wù)好那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)榇蟛糠挚蛻舫粤颂澮膊粫?huì)吭聲，沒有消息一定就是壞消息，客戶早就離你而去。

    例如，某市一位張姓儲(chǔ)戶在一家銀行取款后僅1分鐘又將錢存入銀行，連十字封條也沒打開的1萬元里竟然發(fā)現(xiàn)1張假鈔，居然還被銀行不分青紅皂白地沒收了。這些情況都被銀行監(jiān)控器一一記錄。投訴得不到處理之后，氣憤至極的張姓儲(chǔ)戶將銀行告上了法庭，認(rèn)為儲(chǔ)戶給銀行假鈔要沒收，銀行給儲(chǔ)戶假鈔則不處理，真是“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”，還把中央銀行一并告了，稱“假幣收繳機(jī)制失衡”，對(duì)銀行假鈔流落到儲(chǔ)戶手中的情況沒有做出明確的處理規(guī)定。雖然此事最后由于種種原因不了了之，但是這件事在當(dāng)?shù)貙?duì)那家銀行還是產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

    美國商人馬歇爾-費(fèi)爾德認(rèn)為：“那些購買我產(chǎn)品的人是我的支持者；那些夸獎(jiǎng)我的人使我高興；那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯(cuò)誤，讓我天天進(jìn)步；只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不愿給我一絲機(jī)會(huì)”。

    我們從資料中了解到——在IBM公司，40%的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，都是來自客戶的意見和建議。從客戶投訴中挖掘出“商機(jī)”，尋找市場新的“買點(diǎn)”。變“廢”為“寶”，從中挖掘出金子，對(duì)企業(yè)來說，客戶投訴是一種不可多得的“資源”。處理客戶的投訴是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們每一個(gè)客服人員始終秉承“客戶就是情人”的理念，并貫徹執(zhí)行臺(tái)灣學(xué)者謝躍龍先生提出的五點(diǎn)建議：耐心多一點(diǎn)、態(tài)度好一點(diǎn)、動(dòng)作快一點(diǎn)、補(bǔ)償多一點(diǎn)、層次高一點(diǎn)。

    所以，在客戶服務(wù)的理念方面，建議我們客服人員不妨學(xué)習(xí)美國的一家汽車修理廠，他們有一條服務(wù)宗旨很有意思，叫做“先修理人，后修理車”。什么叫“先修理人，后修理車”呢？一個(gè)人的車壞了，他的心情會(huì)非常不好，所以我們應(yīng)該先關(guān)注這個(gè)人的心情，然后再關(guān)注汽車的維修，“先修理人，后修理車”講的就是這個(gè)道理。可是這個(gè)簡單的道理卻常常被許多客服人員所忽略。

   來源：慧聰網(wǎng)