從1000家店到1萬家店，這是加盟連鎖的戰略擴張版圖，還是美食狂熱者的誓師宣言？
說起“康師傅”許多人都知道，但是很少有人知道“康師傅”還有一個起著洋名的“德克士”兄弟，前者做的是方便面，后者做的是炸雞。
在紅高粱、榮華雞等眾多快餐品牌挑戰肯德基、麥當勞失敗后，有人不禁發出這樣的疑問：快餐市場真的被兩大巨頭壟斷了嗎？是否還有其他品牌生存發展的空間？中國能否誕生強大的快餐品牌？
統計表明，截止到2009年8月，德克士已經遍布中國382個城市，輻射的消費者超過3億人，年營業額超過30億。按照中國連鎖經營協會以銷售額對中國連鎖餐飲企業排定的“座次”，德克士已經與麥當勞、肯德基一起，成為西式快餐三大品牌。
8月28日，頂新集團旗下的西式快餐品牌“德克士”在天津發布2030年戰略。其董事長魏應行表示，到2030年，要實現由目前的千家店到萬家店的飛躍。
雖然與肯德基目前在大陸有超過2600家分店的距離還比較遙遠，但與麥當勞相比，后者自1990年進入中國大陸以來至2008年11月的18年時間里開出了1000家店，而德克士經過13年就已開到1000家店。
此前，頂新剛剛與日本最大蓋飯連鎖餐飲品牌吉野家共同簽署合作備忘錄，將于9月正式成立內地合資公司，資本額約1億元人民幣，計劃5年在國內開出1000家店。10000家店的目標就是結合中式快餐康師傅私房牛肉面、西式快餐德克士、日式飯類吉野家的三拳合一來實現，成為頂新集團在大陸的業務架構中繼快速消費品（方便面、飲料、糕餅）之后的第二艘航空母艦。
可以想見，德克士在邁向1萬店的征程上還有諸多挑戰。
“農村包圍城市”背后的品牌之憂
與當年的榮華雞和紅高粱一樣，德克士曾憑著一腔熱血，直接向麥當勞、肯德基發起挑戰。1996至1998年，血氣方剛的德克士專揀一線城市駐扎，與麥當勞、肯德基做正面對抗，在短短兩年間，就在13個大城市建立了54家直營店。但好景不長，由于運營成本居高不下、品牌影響力太小，德克士開始面臨持續虧損，在這種情況下，德克士不得不忍痛斷腕，關閉北京、上海、廣州等地區的分店。
魏應行回憶這段往事時不無感慨地說：當時打算“遍地開花”，可結果確是“遍體鱗傷”。
1998年德克士共計虧損1.5億元，關掉28個店，用魏應行的話說：被打懵了。
隨后，德克士的選址戰略開始采取避實就虛，避免了和肯德基、麥當勞的正面對抗，使德克士在幾乎是西式快餐空白的市場得到快速發展。在很多城市，由于最先進入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是后來肯德基或麥當勞也進入了該市場，但不論是品牌影響力還是單店的營業額，德克士也都處在領先地位。
但德克士今后的發展中，如果一味強調在二、三線城市的拓展，不進入一線城市，其品牌影響力與麥當勞、肯德基一定會相差甚遠。
加盟連鎖背后的管理難題
痛定思痛，反思德克士起步的失敗時，魏應行坦言：“現在我們明白了，做餐飲同做方便面不一樣，做方便面是面粉進去，產品出來，可做餐飲是通過人的服務與現場操作來完成的。”
在魏應行看來，對于餐飲行業來講，市場和資金都不是問題，關鍵是系統和人才。尤其是年營業額超過10億元的企業，中國連鎖餐飲企業2008年銷售額15404億元，超過10億元的有19家。
談起系統的功用，魏應行舉了有趣的例子，他在總部，就可以通過用探頭查看成都店的店員給牛肉面稱肉、加肉的情況。據介紹，德克士在店面、配送、研發、信息化等系統的建設上，兩年共投入了7000萬元。2000年可以稱做是德克士的“加盟元年”。
吸取了盲目開設直營店的教訓后，德克士轉而面向麥當勞、肯德基無暇顧及的國內二、三級城市進軍，并決定采用特許加盟方式加快擴張。在連鎖模式上，相對于麥當勞、肯德基在特許加盟上的謹慎做法，德克士采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰略。其中在加盟連鎖方式上，德克士以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟是為愿意全額投資并全心經營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資，德克士負責餐廳經營并承擔經營風險，加盟者提取固定利潤。
正是因這兩種加盟方式充分考慮到了國內中小投資者的不同處境和經營觀念，再加上德克士根據不同地點、不同面積推出的不同店型并設計合理的加盟費用，使德克士很快吸引了大批加盟者。
德克士在餐廳干部的培訓方面與肯德基和麥當勞也有所不同。為了使加盟商真正成為德克士的子系統，就必須幫助他們培養一批經營人才，即店長。德克士店長接受的培訓不僅僅是日常的業務管理，還包括如何讓店鋪更賺錢。
魏應行非常形象地說，投資一家德克士店大約需要200萬元，這可以買一輛奔馳600，如果店長不合格，那等于無照駕駛。
在德克士，訓練一個店長大約需要3年半的時間，高管每年培訓200小時。
與其他許多特許經營商不同的是，德克士認為“想方設法讓加盟者富起來”是特許經營雙贏的重要基礎。作為餐飲連鎖加盟企業，加盟是德克士的事業模式里的核心。加盟體系包含一般的加盟、法人的加盟、戰略伙伴加盟，及員工內部創業加盟。德克士期望加盟伙伴能從經營單店、多店到戰略伙伴加盟，到建立餐飲服務管理公司。現在已有80多位戰略合作伙伴（開店3-5家）。
在德克士公司總經理王雅鈴看來，加盟伙伴在賺錢的同時還有一項重要的任務，就是學習管理，開一家店學的是經營管理，開兩家店學的是區域管理，開三家以上店后就要學習集團管理。
差異化背后的標準化之困
魏應行和王雅鈴都稱自己是美食狂熱者，其所做的事業就是中華美食融入西方的管理方式和標準化作業，成就最具中國特色的西式連鎖快餐企業。
“農村包圍城市”、“特許加盟戰略”本身就是德克士與麥當勞、肯德基進行差異化競爭的重要策略。除此以外，德克士在產品開發、促銷方式等方面相比麥當勞、肯德基等洋快餐嚴格執行的“千店一面”更具有個性化特色。
在產品開發上，雖然德克士的主打產品和肯德基一樣都是炸雞，但德克士在口味選擇上非常注意與后者形成區別。德克士炸雞采用開口鍋炸制，因而雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點，并以此與KFC炸雞形成鮮明差別。另外，在德克士開發的產品中，有很多是具有東方口味的美食，比如玉米濃湯、米漢堡、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等等。近年，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產品。
魏應行強調食品美味的重要性，用他的話說：5秒鐘入口，輸贏立判。
在他看來，食品是老實人做的買賣，酒香不怕巷子深，還是回到食品的本質來。頂新集團經營的商品都是消費者基礎民生方面的，方便面、飲料、餐飲等等，都是在大概5毛錢到20塊錢之間的買賣。
談到食品的標準化，魏應行說起了他的生意經：“如何把中式餐飲標準化？我們在康師傅私房牛肉面當中，最重要的是把兩方面的事情結合，牛肉面是大家喜歡吃的一個食物，我們從食物的角度，從熬湯的角度，從選肉開始，如何熬煮這個湯我們費了很多的心，加上牛肉的經驗和面的經驗，把這幾個整合出來，我們目前的牛肉面、在湯上、在面上，消費者的滿意度是最高的。我們把經營西式快餐的觀念做了一些標準化，目前牛肉面是大家耳熟能詳的，這樣的商品，這樣的環境在中國是一個創新，我覺得這樣就有機會，康師傅私房牛肉面基本上在朝這個方向走。”
對于時下已經競爭白熱化的快餐行業，顯然競爭的焦點又回到了基本面——餐廳、食品、細節等因素。用王雅鈴的話來說：快餐就是暫時代替家人照顧你的胃。
當有人向王雅鈴提問：用什么辦法能在2030年開1萬家店？
王雅鈴不假思索地答到：我們說到做到！
不想這聲音從這么瘦弱的女子口中發出來，竟然這樣擲地有聲。
德克士
1996年5月，頂新國際集團投資“德克士”快餐事業，正式進入西式快餐連鎖經營領域。德克士在1999年推出了特許加盟辦法，依據自身的豐富經驗，為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創業之路，共創雙贏連鎖事業。自2000年以來連續六年被中國連鎖經營協會評為“中國連鎖百強企業”，并獲“2002年度中國優秀特許品牌”及“2004年度、2005年度、2006年度中國優秀特許品牌。至目前為止，已在全國設有東部、西部、北部三個區域公司，十一個子公司，三十個營運中心和辦事處，并在30個省、市、自治區的380個城市開設了1000家餐廳。
作者：新智囊記者 馮宗智 來源：新智囊 |
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