突如其來的全球金融危機，讓我們看到了中國作為制造業大國的不足，中國僅僅是在低技術含量的產品上占據的壟斷地位。比如，中國企業制造的襪子、玩具和計算機鼠標占據了全世界的80%的市場份額，這樣的情況在中國家電業中也存在。由于原材料漲價，出口銳減，在2008年時，作為中國家電業聚集地之一的廣東順德出現了大批企業關門潮，民工返鄉潮。在許多人都認為2008年是一個無法預測的年份，而企業2008年的業績必然是下滑時，有一個企業卻交出了不一樣的答卷。
艾美特公司母廠東富電器1973年在臺灣省創立，1991年在深圳設立生產基地，1997年艾美特品牌正式在中國市場推廣。目前，艾美特是世界最大的家用電風扇生產廠家之一。
2008年艾美特企業的訂單沒有減少，年營業收入近16億元人民幣，利潤率還有了一定程度的提升。同時，艾美特的全球戰略也卓有成效。憑著高度一體化的生產綜合實力，艾美特已成為一家自制率高達95%以上的全球知名小家電企業，產品遠銷日本、韓國、加拿大、德國、法國、美國等100多個國家和地區，并占據了歐洲最大的電風扇市場份額。并與東芝、三洋、三星等10大國際著名品牌保持長久的合作關系。
對此，艾美特電器（深圳）有限公司副董事長蔡正富先生表示，“走過了OEM、ODM到OBM這30年的艾美特，現在迎來了最好的時期。面對2008年席卷全球的金融危機，精品戰略依然是艾美特制勝的關鍵武器。盡管全球受金融危機影響甚大，但艾美特所受的影響相對較小，2008年艾美特營業收入近16億元人民幣，利潤率還有了一定程度的提升，出貨量穩居全球第二，艾美特已完全實現自己精品小家電的初衷。更重要的是，面對金融危機，艾美特沒有裁員一人。充分體現了艾美特尊重員工、關愛員工的企業文化。”
在合作中學習，在摸索中鍛造自己產品的品質
1991年蔡正富初來深圳寶安石巖投資建廠，早期的艾美特是一家純粹為國際大公司貼牌生產的來料加工廠。因為過度擴張帶來的惡性競爭，使得本來獲利不錯的代工企業都被壓迫得無法生存。艾美特品牌創始之初就遭遇到了這樣的困境。這使得蔡正富意識到，“沒有品牌就沒有話事權”這個道理。在1997年，由于政府的扶持，美的把廣東地區上百家電風扇工廠全數收編，一躍成為全球最大的電風扇廠，產量是當時艾美特的5倍以上。艾美特當時就決定從已是哀鴻遍野的歐美代工市場中抽身，轉而主動進攻日本外銷市場。
當年，為了全力服務“挑剔”的日本客人，艾美特建立起“虛擬工廠”的理念，從單純代工制造，轉而為客戶提供從開模、設計到成品生產的一系列服務，并把原來位于臺灣的研發中心和銷售辦事處都移到了深圳。
經過兩三年的轉型和籌備，2000年，原來一直堅持日本本土生產的日本電器廠商三洋繳械了，把所有的電風扇成品生產都交給了艾美特。攻下日本市場，對于艾美特而言，最關鍵的意義不是有了多少訂單，而是企業的品質標準在服務客戶的過程中上了一個臺階。艾美特憑借高品質標準與對手拉開了距離。
以戰略家的眼光指點江山，以哲學家的思維謀篇布局
進入中國大陸18年，目前艾美特已成為中國小家電行業的標桿企業，在業內素有中國小家電創新技術與設計藝術完美結合的典范之稱。然而，艾美特的崛起之路并非一帆風順，蔡正富先生從進入艾美特公司起就一直堅持自己的品牌制勝理念。艾美特企業18年的持續堅持，堅持產品品質戰略，堅持做中國市場電風扇價值品牌的戰略，并為這個戰略實施投入數億元軟硬件設施，確保了艾美特企業的成功。
艾美特有一棟專門的實驗大樓，每年的研發投入占到銷售收入的7%～8%，工業創意設計團隊的人員配備達到500多人，是全球所有電風扇品牌中最強大的。這個工業設計團隊，每年為艾美特開發出200件新品，平均每一天半就有1件新品問世，在2003年率先開發出全球第一臺無扇頁的直立式塔扇，更開發出能感測所處環境溫度、并自動調整風速的電子感測電扇。相較于美的，艾美特的產品目錄足足是其6倍之多。
除了看得見的，看不見的品質標準同樣很高。一般情況下，風扇轉動，電機的絕緣油漆都會因為受熱而產生氣味，這個氣味人的鼻子不容易察覺，但電子鼻一試便知。國內一般的標準是1500以下，但艾美特的所有電機在浸泡絕緣漆后還會加上一道160攝氏度烘烤的工序，從而把所有氣味帶走，指標都能達到日本標準的350以下。高品質是企業生存的保障，不然艾美特就會淪落為在生死邊緣掙扎的小代工廠了。這也正是艾美特在2008年金融危機中所受影響較小，并能取得利潤增長的原因了。
蔡正富先生一生的淡泊明志和堅持之心都體現在其對艾美特品牌的經營上，蔡正富先生表示：“艾美特將持續為消費者創造新價值，以創造一個真正令中國人驕傲的民族品牌作為企業的使命。我們不做百強企業，但我們要做百年企業。”
高溢價率，改變中國對全球的貢獻
在將電風扇產業做大這一點上，艾美特和美的都做出了杰出的貢獻。由于兩家企業自身的影響，將中國電風扇的生產規模做到全球第一，而艾美特的電風扇銷售額也超過20億元。
但在對電風扇這個產業的投資價值的構建上，艾美特做出了卓越貢獻。產業的投資價值除了這個產業的成長規模之外，還有一個重要指標，即產業的經營溢價率，而產業的經營溢價率又由產業產品銷售基價的高低所決定。電風扇是一個在中國流行80多年的大眾化小家電，近30年來中國的電風扇一直都是以低價盛行，有些企業為了追求規模，年出口電風扇1000萬臺以上，但每臺電風扇只得毛利一元錢。
艾美特只為世界高端品牌提供精品產品生產，同時也將艾美特品牌定位高檔，盡管艾美特剛開始進入市場時難度較大，但堅持高端品牌定位，用一流產品的生產能力和品質管理能力發力做品牌，使艾美特成為中國市場最高溢價的電風扇品牌企業，比美的產品價格平均高出20%以上。
在電風扇業內，艾美特的好品質是有口皆碑的。以艾美特“塔式氣流扇”為例，其上市后的銷售遠遠超出預期，2005年總共賣出了18萬臺，并一度出現嚴重脫銷的局面，出口歐美近百個國家，利潤率遠遠高出其他空調產品。艾美特出口海外的高端電風扇，市場零售價能達到99美元一臺，而中國絕大多數出口的空調才賣70美元～80美元，艾美特小家電的利潤絕對要比大家電高得多。也正因為電風扇的產品銷售價格有艾美特這一個標桿，中國的電風扇企業都活的很好。
“關愛文化”抗衡“狼文化”——艾美特的企業文化
艾美特一直在追求企業內外部平衡和諧、共生共贏，激發員工的責任心、創造力和向心力。解決員工就業、福利、讓大家生活安定。
面對金融危機，全球都出現了裁員潮，眾多知名企業都無法幸免。2008年第四季度的11、12月份艾美特電器（深圳）有限公司也出現了歐美訂單減少近30%，生產線削減一半，剩余出1500多名員工的情況。然而在困難面前，艾美特公司不把困難推給社會，公司堅決不裁員、不降薪，提出了“員工一個都不能少”的口號。對此，蔡正富表示：“艾美特企業正面思考看待危機，共建和諧勞資關系，在經濟低迷下堅持實現企業與員工雙贏。對于剩余出的1500多名員工，我們將注意力轉移到組織企業內部，組織這1500多名生產線員工開展專項技能培訓，在提高企業員工素質、提升企業抗風險能力的同時，解決了社會就業問題、保障了員工的生活、促進了社會和諧穩定。”
尊重員工、關愛員工、以人為本的理念，就是艾美特最大的企業文化。
家電業是一個非常成熟，競爭激烈，利潤不高的產業，家電業不少知名企業迫于競爭的壓力，崇尚“狼文化”，既在外部培養“攻擊性極強”的殺傷文化，又在內部實行殘酷的淘汰制度，管理層和基層幾乎沒有和諧關愛的成分在內。而艾美特的核心文化是對員工的關愛，尊重人，真正的以人為本。這種文化的建立源自于三個方面：
一是臺灣制造業更前瞻的接觸國際現代管理制度，創造和諧的工作環境，讓員工身心愉快的工作；
二是艾美特崇尚精品文化，在做好產品的同時獲得永續的利潤，可以支撐企業在員工福利、員工培養方面的投入；
三是蔡正富先生的襟懷。
蔡正富在談及員工成長和企業主個人財富時有兩個精辟觀點：
1、艾美特的員工成長是通過不斷交學費的成長，員工不交學費了，企業也就不交學費。學不怕交學費。
2、財富是保障一個人過上優質快樂日子的條件，如果擁有超出這個條件以上的再多的錢，那人的幸福指數反而會下降。
也正因為蔡正富對員工成長和企業主個人財富的辨證觀點，使得艾美特從更高一層的高度構建企業的關愛文化。
作者：王潔青 來源：博銳管理在線 |
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