A企業的老總最近比較煩——銷售額連續三年徘徊不前，銷售總監已經換了四任，這個來了那個走，都沒有感覺起到多大的作用，員工積極性下降，而主要競爭對手在今年又加大了市場投入力度，一些渠道商也表現出了動搖的傾向，在公司內部短時間內很難選拔出一個合適的人勝任銷售總監職位的情況下，A企業的老總只能親自上陣，但大量細節性的工作使遠離市場幾年的他不勝其煩且力不從心，于是最近又在琢磨著到哪里去找下一個銷售總監了。
這種頻繁換將的情況在許多中小企業都存在，說起來是一種無奈，背后則有著深層次的原因——戰略缺失、管理僵化且沒有一個好的文化氛圍，如果不明晰之，這種現象就會不斷重演，致使企業發展停滯不前，甚至陷入危險的境地。
一、戰略缺失
頻繁換將的背后是戰略缺失，而不單單是人的問題，如果一定要在“人”的身上找出問題，也大多數是“帥”（中小企業主）的問題，而不是“將”的問題。在很多中小企業中，沒有人（包括企業主在內）知道企業究竟要向何處去，企業主只被銷售的數字牽引著被動向前，在這種狀態下，“將”是用來救火的，不是用來圖發展的，當“火”越燒越高、甚至完全超出企業能力范圍的時候，換與不換便沒有了任何區別，而即使此時，企業也很少會想到去檢視自己，依然一味的將責任歸咎于被換掉的“將”們。我們要知道，在現今的市場環境下，中小企業沒有戰略的聚焦，即使是優秀的人才往往也會囿于資源的有限（資源分散或調配資源的權力有限）而難以在短時間內達成企業單純的銷售期望值，但這也注定了很多“將”們在還沒搞清楚有多少資源可用、只因為某一次與老板的“偉大”想法相悖的情況下就被迫“下課”的結果，戰略缺失的根源使得企業對“將”的考量標準出現了偏差，并將急功近利的賺錢價值觀強加其身，這進一步導致了“將”們在本就沒有方向感的環境中存在的迷茫，于是，某些“將”們即便具備構建戰略的能力，也不得不無奈委身于企業現實，從而導致了企業不斷錯失回歸戰略性發展軌道的機會，在無知狀態下丟掉了企業的未來。
二、管理機制僵化
管理機制的僵化是頻繁換將的另一個原因，這種僵化主要體現在組織架構混亂和制度建設不足兩個方面。在組織架構上，層級過多，職能設置混亂，職責不清以致部門間經常相互推卸責任，“將”們有時候根本無從著手，日常的工作時間被大量的協調、解決問題占用，手忙腳亂卻沒有精力在核心問題上發力，久而久之也就尚失了信心，得過且過起來；在制度建設上，很多中小企業的制度不健全或形同虛設，大多數事情都沒有邊界，企業內部員工在這種情況下已經形成了思維定式，沒有企業主拍板，誰的話也不用相信，也不能相信，而企業主個人又很難在短時間內放權，加之“婆婆”一大堆，各種管理問題積重難返，使本就難以獲得充分授權的“將”處處受制、難以施展，這時候，“將”就只能扮演“兵”的角色，無法對企業的整體策略產生大的影響，其結果也就可想而知了。另外，由于管理機制的僵化導致企業很難留住優秀的人才，內部又沒有建立相應的人才培養機制，使人才出現斷層，企業只能不斷的以外部引進來應急，而這種應急又多半會因管理機制等問題無法產生預期效果，久之，企業便陷入惡性循環之中，產生動蕩，走入瓶頸。
三、文化氛圍差
長期的管理機制僵化自然形成了糟糕的文化氛圍，這種文化氛圍是排外的、拒絕改變的和自以為是的，它尤其體現在很多企業的中高層管理人員身上，他們大多有一定資歷，或跟隨老板多年，或與老板有著這樣那樣的關系，并憑此混居高位、碌碌無為、目空一切，在互相推諉、傾軋的同時更對外來的“將”們所做出的觸動其利益的改變拼命抵抗，置個人利益于企業利益之上，而這種情況出現后的結果是老板往往站在已經揣摩透他心思的親信一邊，對“將”進行打壓甚至直接將其清除出局。這種導致頻繁換將的文化氛圍多來自于企業的閉關自守，當然也與對過去機會式成功的狹隘認識息息相關，這使得企業習慣于與過去進行縱向比較，或不顧現實的資源與能力將某一龍頭企業作為名義上的標桿予以模仿，盲目自大——明明是舉步維艱、勉強存活的中小企業，卻偏要擺出世界500強的譜來，這樣就很難把眼界投放到更廣闊的市場變化與行業發展上去，于是，身處其中的“將”們的激情和創造力都在這種文化的桎梏中被壓榨殆盡，只能在隱忍中被逐漸同化和選擇離開中做出選擇。
對中小企業來講，比換將更重要的是換思維，是要思考戰略、如何提升管理、轉變文化氛圍并馬上行動，由此，企業才不至于一直停留在過去的狀態下，才能知道怎么換、為什么換，也才能換來具有戰略構建能力和促動管理變革的人才，并對接“將”的特點與企業現實，使“將”們有施展的空間，不再是企業主個人的賺錢工具，從而產生沖鋒陷陣或決勝千里的作用，真正成為助推企業明天發展的動力。
作者：張立偉 來源：全球品牌網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
