績效管理之難，難在一個環(huán)節(jié)做不好就影響全局。從為什么考核、考什么、考多少、誰來考、何時(shí)考、考的關(guān)鍵、考后如何等，每一個環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，既要把握好技術(shù)的火候，又要體現(xiàn)出藝術(shù)的分寸。有時(shí)候，方案指標(biāo)設(shè)計(jì)得滴水不露，但施用者理解出現(xiàn)偏差，也會影響到成效的發(fā)揮；還有，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理藝術(shù)等等，一個環(huán)節(jié)處理不好，就真應(yīng)了那句話，“不考核還沒事，考起來，雞飛狗跳”了。
單就考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來看，其中就充滿了太多的玄機(jī)。從常規(guī)來看，考核指標(biāo)的來源無外乎以下幾種，第一、來源于企業(yè)的戰(zhàn)略要求；第二，來源于流程和職責(zé)要求；第三，來源于問題的改善；第四、來源于內(nèi)外客戶的要求。不過，真落實(shí)到部門或崗位上，如何權(quán)衡如何取舍就遠(yuǎn)非這幾句話能解釋得清楚了。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，與企業(yè)的文化息息相關(guān)。
比如，某IT企業(yè)，推行績效管理體系。我們幫助其采用了BSC工具來進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)置和分解。每個員工嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四類指標(biāo)進(jìn)行考核。指標(biāo)量化程度相當(dāng)之高。比如，對于行政部門對其它業(yè)務(wù)部門的支持，每月，也都會按照一定的概率，折合成工作量，計(jì)算出貢獻(xiàn)度。從指標(biāo)的設(shè)計(jì)再到數(shù)據(jù)的核算提取，都得到了大家的認(rèn)同，效果非常好。不過，這一套工具和方法如果拿到其它行業(yè)的企業(yè)來的話，可能效果就大打折扣了。
我們曾做到一家傳統(tǒng)國企的咨詢，員工對考核的認(rèn)知比較有限。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，項(xiàng)目成員進(jìn)行了激烈的爭論，一派認(rèn)為應(yīng)該完全按照現(xiàn)代考核模式來設(shè)計(jì)他們的指標(biāo)，大力度引導(dǎo)和推進(jìn)考核；一派認(rèn)為應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的方法，逐步推進(jìn)。經(jīng)過認(rèn)真分析和權(quán)衡，我們得出，以該企業(yè)的實(shí)際狀況，力度或轉(zhuǎn)化幅度太大，企業(yè)接受起來會比較吃力。弄不好會形成激烈反彈，使得績效體系的推進(jìn)變成“夾生飯”。最后，我們采用了推陳出新的辦法。就沿用他們原有考核的德、能、勤、績、廉 這幾個大的緯度，但內(nèi)容填充方面和重點(diǎn)工作目標(biāo)緊密相連。我們引導(dǎo)大家，不要為了考核而考核，將各級主管和員工關(guān)注的重心從分?jǐn)?shù)的高低引導(dǎo)到問題是否得到改進(jìn)。能量化的指標(biāo)，我們輔導(dǎo)大家量化，操作更簡單；對于定性指標(biāo)的評價(jià)，也由過去的上級主觀評價(jià)，引導(dǎo)到關(guān)鍵事件法、分級評價(jià)法、陳述總結(jié)法等。這樣下來，企業(yè)也很容易接受。我們戲稱為“舊瓶裝了新酒”。其實(shí)，績效管理體系的推進(jìn)，不在乎形式，關(guān)鍵在于，是否能調(diào)動大家的有效參與。而把企業(yè)熟悉的游戲規(guī)則，巧妙進(jìn)行完善和改進(jìn)，企業(yè)接受度會大大提高。這個項(xiàng)目，我們感覺到最大的成就在于，引導(dǎo)企業(yè)將原有的事后評價(jià)轉(zhuǎn)到事前溝通、達(dá)成一致；事中跟進(jìn)，把握進(jìn)度和可能出現(xiàn)的偏頗；事后總結(jié)反饋達(dá)成績效改進(jìn)。
績效管理體系的推進(jìn)，不是一個好或壞就能評價(jià)得了的。更多的時(shí)候，是一個漸進(jìn)的過程。讓大家接受，積極參與是第一步；有了這一步，績效的改進(jìn)和員工能力的提升就并非難事了。
作者：閆鳳芝 來源：北大縱橫 |
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