作者：饒勇軍
一家中小企業(yè)的老板，往往認為股權(quán)激勵只適合大公司，特別適合上市公司，所以，自己的公司還處于創(chuàng)業(yè)階段，并不適合做股權(quán)激勵，這種觀念往往大錯特錯。
中小企業(yè)老板之所以會有這種觀念，是因為他們認為，在自己的公司做股權(quán)激勵，員工不會認可和接受，還不如給員工多發(fā)點獎金和工資來的實在，在上市公司，公司股票可以在二級市場上自由流動，所以做了股權(quán)激勵，員工接受度會很好，所以效果就會很好。
這里，我并不認可上面的觀念，我認為：
（一）上市公司做股權(quán)激勵，效果不見得好
上市公司股票具有非常強的流動性和變化性，股票價格的漲跌往往受到多種因素的影響，有可能是公司的業(yè)績，也有可能是新聞概念的炒作，也有能是二級市場資本的推動等，所以授予激勵對象股票帶來的收益往往并不能真實反映出激勵對象的努力程度。
舉例：上市A公司以10元一股的價格授予營銷副總張三5萬股的股票期權(quán)，一年之后可以行權(quán)，好了，張三努力工作，勤勤懇懇，推動公司業(yè)績增長，從而也推動公司股價上漲。年底了，資本市場出現(xiàn)了一些變化，做為上市公司的第一大股東F公司經(jīng)營出現(xiàn)了問題，需要拋售A公司股票套現(xiàn)，以解決公司資金緊張的問題，F(xiàn)公司在資本市場大量拋售股票，導(dǎo)致其他股民也持續(xù)拋售，進而導(dǎo)致公司股價一路下跌，短短一周，公司股價從15元跌落到9塊。
張三好不容易等到自己要行權(quán)時候，卻看到股價一路回落，不得已，只好放棄公司對自己的期權(quán)激勵計劃。
第二年，公司再次對張三實施股權(quán)激勵計劃，張三吸取了教訓(xùn)，再不像以前那樣去拼了，反而特別在意公司的股價走勢，一年之后，張三行權(quán)，快要行權(quán)的那一個月，張三猛沖業(yè)績，導(dǎo)致股價快速上漲，因此，自己也從中獲利不少。
上市公司的核心高管在實施股權(quán)激勵后，不關(guān)心業(yè)績增長，反而通過操控業(yè)績?nèi)ゲ倏毓竟蓛r，進而為自己在資本市場獲利創(chuàng)造機會，從長遠來看，這會大大損害公司的長遠利益。
所以上市公司做股權(quán)激勵，最好不要以二級市場股票價格為參考標(biāo)準(zhǔn)，而是以公司業(yè)績作為考核指標(biāo)，建立相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
觀點二：創(chuàng)業(yè)公司往往更適合做股權(quán)激勵
創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵，面臨的一個問題，就是公司股份價格不好評估，同時，公司股份流通性太弱，激勵對象不易套現(xiàn)退出。同時，創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常在變，各種不確定性，導(dǎo)致激勵對象對公司股份沒有信心，不愿參與，因此，也就沒有激勵效果。
這確實是一個問題，但是并不是說，股權(quán)激勵不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)公司做好股權(quán)激勵后，往往會帶來意想不到的效果。在這里，核心的問題是如何去做，如何從根本上解決員工不相信的問題。
為了解決員工不相信公司股份價值的問題，我們必須建立信任的機制和文化，通過一定的行為，讓員工看到、聽到、感覺到公司未來的價值。
好了，怎么做？
1、建立言必行，行必果的企業(yè)文化
尤其是企業(yè)老板，必須言行一致，承諾給員工的工資、獎金、福利等，決不能中途變卦，因為公司的文化都是上行下效的，老板不能言行一致，就會影響到公司高管，進而影響到中層和基層，久而久之，公司的員工就不會相信公司的領(lǐng)導(dǎo)，更不相信老板講的話，從而對股權(quán)激勵失去興趣。
老板言行不一致，員工就會認為你的股權(quán)激勵是不是為了圈我的錢，又或者認為公司是不是出了什么問題，要拿我們當(dāng)擋箭牌等，如果員工是這樣的觀念，股權(quán)激勵一定是失敗的。
2、先以分紅股導(dǎo)入，樹立榜樣
創(chuàng)業(yè)公司在做股權(quán)激勵的時候，最好不要一開始就實施期股、期權(quán)等以授予實股為目標(biāo)的股權(quán)激勵，而是應(yīng)該先授予分紅股、股票增值權(quán)或者虛擬股份等，等到時機成熟之后，再考慮實施期股、期權(quán)、業(yè)績股票、限制性股票等激勵方式。當(dāng)然，這里并不是說必須這樣做，如果有你非常想拉攏的合伙人，可以先做期股或期權(quán)激勵。
導(dǎo)入分紅股，能夠讓激勵對象看到收益，培養(yǎng)激勵對象對公司的信心，員工只有拿到手上的錢，才會真正相信你，這比你說一百次公司未來會怎樣好，我們將來會有怎樣的回報更實在的多。
同時，實施分紅股，可以避免公司股份過早稀釋，進而避免創(chuàng)始人對公司未來的控制權(quán)喪失的問題，便于提前做好股權(quán)布局。
先通過分紅股塑造一批榜樣之后，員工對公司信心就會大大增強，這也為后期做期股或期權(quán)等股權(quán)激勵計劃做好了鋪墊。
3、持續(xù)塑造公司價值
公司需要制定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)塑造公司的價值。公司戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰時，員工就能形成認同感，能夠理解公司行為，能夠按照公司發(fā)展規(guī)劃去努力完成自身目標(biāo)，進而推動公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
所以，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，需要經(jīng)常在會議上持續(xù)宣導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，目前公司已取得的成就，規(guī)劃未來的藍圖等，當(dāng)然，對于未來的規(guī)劃，也要落地，不能天方夜譚。
4、推動公司業(yè)績快速增長
公司業(yè)績能否快速增長，直接反應(yīng)了公司是否有投資價值，一般來說，一個高速成長的企業(yè)，公司的股份往往更具吸引力，所以，這個時候做股權(quán)激勵，往往更能收到效果。
5、引入風(fēng)險投資，建立資本規(guī)劃路徑
風(fēng)險投資機構(gòu)的進入，能夠推動企業(yè)跨越式的發(fā)展，不僅僅如此，它還能激勵那些已經(jīng)做了股權(quán)激勵或者將要做股權(quán)激勵的員工，因為風(fēng)險的進入，公司股份會有一個溢價空間，激勵對象持有股份的價值被快速放大，如果是上市，股份的財富效應(yīng)更加明顯，這都大大刺激員工，努力工作，以推動公司能夠盡快對接資本市場，早日實現(xiàn)自身的財富夢想。
6、塑造價值文化
公司需要不斷鼓勵那些為公司創(chuàng)造價值的員工，除了讓他們獲得應(yīng)有的報酬外，還應(yīng)該拿他們樹立榜樣，讓他們獲得尊重。公司在授予股權(quán)激勵給這些員工時候，要不斷宣導(dǎo)，讓其他成員向他們學(xué)習(xí)。
當(dāng)一個員工對公司具有無限的信心，并且相信領(lǐng)導(dǎo)的英明決策后，企業(yè)在對他實行股權(quán)激勵，往往就能收到很好的效果，當(dāng)然，這里的股權(quán)不是隨便授予，而是需要花錢購買，除此之外，還需要設(shè)定目標(biāo)，建立相應(yīng)的績效考核機制，塑造公司股權(quán)的價值等，這樣才能真正達到效果。
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