任何想在當今殘酷的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出的公司，都必須首先解決一個問題，那就是：雖然大家都知道學習能力決定著企業(yè)成敗，但是大部分人并不知如何學習，尤其是那些被認為學習能力很強的人往往并不擅長學習。比如在現(xiàn)代企業(yè)中擔任關鍵領導職位的專業(yè)人士，他們通常擁有良好的教育背景，努力上進并富有奉獻精神。
大多數(shù)公司在尋找出路時都困難重重。不僅如此，很多公司甚至對自身的學習困境渾然不覺。這是因為人們并不清楚什么是真正的學習以及怎樣才能開始學習。因此，在嘗試成為學習型組織過程中，公司很容易犯兩個錯誤：大部分人對學習的定義過于狹窄，僅將其理解為“解決問題”。因此，人們關心如何找出并解決外部環(huán)境中存在的問題。解決問題固然很重要，但持續(xù)性學習必然包括自我反省。他們需要認真反省自身行為，找出自己無意間對組織造成負面影響的行為，然后做出相應改變。尤其需要指出的是，主管和員工必須認識到，定義問題和解決問題的方式本身可能就是問題之源。
哈佛商學院教授克里斯•阿吉里斯創(chuàng)造了兩個詞用以區(qū)分兩者的重要差異：“單環(huán)”學習和“雙環(huán)”學習。
舉一簡例：單環(huán)學習類似一個自動開關的恒溫器，一旦室內(nèi)溫度低于68華氏度即自動打開。如果一個恒溫器會思考“為什么我的開關溫度被設置為68華氏度”這個問題，并嘗試尋找性價比更合理的溫度設置，這種方法就是雙環(huán)學習。
高技能專業(yè)人士通常在單環(huán)學習方面大放光彩。畢竟，獲得學位、專攻特定的知識領域并將這些知識用于解決現(xiàn)實問題是他們的慣常優(yōu)勢。但具有諷刺意味的是，這些優(yōu)勢正是專業(yè)人士在雙環(huán)學習方面極其蹩腳的原因所在。
這些專業(yè)人士幾乎總是諸事順利，很少經(jīng)歷失敗。因為很少體驗失敗，他們就不知道如何從失敗中學習成長。因此，任何時候，只要單環(huán)學習戰(zhàn)略失靈，他們就會立刻變得充滿防御性，抵制批評并將指責的矛頭對準每一個人，除了他們自己。簡言之，最需要學習的時候，恰好是專業(yè)人士學習能力完全停滯之際。
專業(yè)人士的這種自我防御傾向，助長了人們易犯的第二個學習錯誤，即想當然地認為學習主要和動機有關：只要人們態(tài)度正確，愿意投入，自然會開始學習。因此，公司對創(chuàng)造組織架構（薪酬計劃、業(yè)績評估、公司文化等）不遺余力，旨在提高員工的積極性和投入度。
但是有效的雙環(huán)學習并非只是由感覺驅(qū)動的行為，而是人們思維方式的反應，即人們做出的選擇和行為背后的認知規(guī)則或思考模式。這些規(guī)則就像儲存于大腦的某種“控制程序”，能主導人的所有行為。即使你的責任心很強，防御性思考模式仍會阻礙你的學習能力；就像一個帶有隱性病毒的電腦程序，其運行結果與編程人員的初始目的可能完全相反。
專業(yè)人士為什么總是處于一種防御狀態(tài)？根源不在于他們對持續(xù)進步的態(tài)度和追求上存在問題，因為他們確實希望更高效地工作。關鍵原因在于他們對自己和他人行為的思考方式。
我們不可能細細思考所有的處境。如果每次被問及“你情況怎樣”時，我們都要把所有可能的回答前后思量一番，那么等我們想好，為時已晚。所以，每個人都會發(fā)展出一套“行動理論”機制，即用以指導自身行為和判斷他人行為的規(guī)則。人們對這些行動理論習以為常，所以總是下意識地使用這些規(guī)則。這是人們往往意識不到的思維慣性。
解決這種學習困境最重要之處，就是在組織學習和持續(xù)提高項目中，重點聚焦主管和員工行為背后的思維模式。改變?nèi)说乃季S模式能成功卸下阻礙學習的防御機制。
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