日前，在國際上以“先進(jìn)管理”著稱的沃爾瑪爆出了一條新聞：一名女性消費者在江西景德鎮(zhèn)的沃爾瑪?shù)曩徫锖螅晃迕譅柆攩T工群毆，結(jié)果不治身亡。而暴力事件的起因，僅是一張購物小票。
這類傷人事件之所以與沃爾瑪這樣的跨國公司掛上鉤，也許與其在中國大肆擴(kuò)張不無關(guān)系——門店迅速增加的同時，管理存在疏漏。今年以來，沃爾瑪在華“瘋狂”開店30多家，總店數(shù)達(dá)158家，從而趕超約140家門店的家樂福，成為“門店數(shù)冠軍”。
就事件來看，傷人者的行為準(zhǔn)則缺乏約束，作為雇主的沃爾瑪，缺乏相應(yīng)的條規(guī)來指導(dǎo)員工以合適的工作方式處理問題，以至于行為越界。沃爾瑪在華快速“跑馬圈地”的同時，低估了本地化管理的難度，而這種管理缺失的擴(kuò)張無疑是具有風(fēng)險的。
就零售商而言，首先要做到的是真正尊重顧客，而非高喊口號。優(yōu)秀的零售商應(yīng)把尊重顧客的理念具化為“以人為本”的全方位體驗，比如創(chuàng)造舒適的環(huán)境，舉辦合適的活動與顧客建立情感聯(lián)系等。因為零售賣場與消費者的生活息息相關(guān)，如果不能讓顧客從服務(wù)到管理都感覺滿意，那它是無法進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展的。
如今，不僅是沃爾瑪，各大零售巨頭近期紛紛加快了國內(nèi)的圈地速度。日前有消息稱，由潤泰集團(tuán)投資的大潤發(fā)計劃與歐尚中國合并，兩者的門店數(shù)之和有望在年底增至160家，從而與沃爾瑪展開新一輪的圈地較量。
對這些長期看好中國的零售巨頭來說，門店數(shù)的賽跑只是短期的，拼開店速度的背后，是資金實力的較量。但是與此同時，內(nèi)部的修煉如果仍然不到位，那江西沃爾瑪?shù)氖录赡懿粫枪吕Ｒ虼耍闶圪u場是否通過這樣的事情來審視自身的管理服務(wù)流程與業(yè)務(wù)模式，成了跨國巨頭們需要重視的問題
從這個事件來看，擴(kuò)張中的零售商還處于“粗放式”管理當(dāng)中。此外，沃爾瑪近年來在經(jīng)營方面承受的壓力，可能也是讓其“管理走樣”的原因之一。
就采購制度而言，各家零售商都在探索適合的模式。因為采購的品類與價格直接決定了零售商的售賣能力，也是讓零售商保持強(qiáng)勁生命力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
眼下，大潤發(fā)以單店年銷售額3.33億元的成績，成為單店銷售額的冠軍。一方面，大潤發(fā)擁有獨特的團(tuán)購銷售渠道；另一方面，相比其他零售商，大潤發(fā)與生鮮和日用品的供應(yīng)商結(jié)款速度最快，因而能在熱銷產(chǎn)品上取得低價競爭力。此外，某些地區(qū)的大潤發(fā)門店已做到完全自主采購，這種做法一定程度上贏得了時間和成本優(yōu)勢。相比之下，沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ絼t相對“笨重”。
在中國，沃爾瑪依然以中央集中采購為主導(dǎo)，即使門店有地方產(chǎn)品的采購或促銷方案，也必須上報至采購部，由采購部出面與供應(yīng)商洽談，并作出有無利潤可賺的判斷。這種照搬美國的統(tǒng)一采購配送模式，讓沃爾瑪付出了不少試錯成本。直到去年，沃爾瑪中國才剛剛越過盈利線，但整體盈利水平依然落后同業(yè)。如今，公司正嘗試將本地采購的產(chǎn)品量逐步放大，力圖與全國采購產(chǎn)品的比例做到1：1.
除了這種業(yè)務(wù)模式的調(diào)整外，如何建立更加本地化的運營架構(gòu)與企業(yè)文化也是跨國巨頭們必須思考的問題。
對沃爾瑪來說，公司已不止一次因為管理的“水土不服”而在國內(nèi)碰壁，這無疑影響了公司下一步的擴(kuò)張壯大。自2007年宣布收購好又多股權(quán)后，沃爾瑪對好又多的整合便處處受阻。“我們兩者之間的企業(yè)文化和管理理念相差很多，這在根本性上阻礙了整合。”沃爾瑪?shù)膯T工稱。比如，好又多比較強(qiáng)調(diào)管理層的集權(quán)化，領(lǐng)導(dǎo)者的個人色彩較重，而沃爾瑪則注重制度和流程化，這些管理差異使兩者的實質(zhì)整合一直難以展開。
于是，沃爾瑪不久前在中國的管理梯隊中增設(shè)了區(qū)域總監(jiān)一職，進(jìn)而構(gòu)成中國區(qū)營運副總裁-營運總監(jiān)-區(qū)域總監(jiān)-區(qū)域經(jīng)理的管理模式。據(jù)了解，新設(shè)的區(qū)域總監(jiān)管理的店數(shù)（包括區(qū)域經(jīng)理）僅占原大區(qū)的1/3，其他的區(qū)域經(jīng)理則直接向營運總監(jiān)匯報。新的調(diào)整將令各層級的職責(zé)范圍更加細(xì)化，也提升了整個區(qū)域的管理效率。
同樣意識到這個問題的還有家樂福。幾個月前，家樂福也著手進(jìn)行了中國管理團(tuán)隊的調(diào)整。用家樂福官方的說法，公司中國區(qū)現(xiàn)在的架構(gòu)模仿了中國政府的機(jī)構(gòu)設(shè)置，從總部—四個大區(qū)—城市小區(qū)—門店設(shè)置了四級管理。每一級對應(yīng)了一定范圍的職能和權(quán)利，能更針對性地將單店業(yè)績落實到相關(guān)人員，也更好地適應(yīng)了本土文化。
對于零售商來說，如何在擴(kuò)張當(dāng)中保持相匹配的管理能力，并且隨著區(qū)域特色而調(diào)整自身的業(yè)務(wù)模式，都是這些跨國公司需要考慮的問題。而隨著進(jìn)一步深耕中國市場，各大零售巨頭還需要在內(nèi)功上多花氣力，才能應(yīng)對本土游戲規(guī)則的挑戰(zhàn)。
作者：黃鍇 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 |
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