自控型管理決定企業的規模化發展假如弗萊明沒有發明青霉素、瓦特沒有發明蒸汽機、萊特兄弟沒有發明飛機，就不會有現代醫療產業、現代運輸業和現代航空業。人們在享受技術先哲智慧的遺澤的同時，可曾想到如果沒有泰勒的科學管理、彼得。德魯克的目標管理、艾爾弗雷德。斯隆的集團事業部制管理制度，就不可能出現現代化大企業，也就不會有現代化的豐富生活，那些技術先哲的發明可能僅僅是極少數人的奢侈品。
現代化的企業源自現代化的管理模式。社會的發展不但得益于技術進步，更重要的決定因素是現代企業管理模式的誕生。無論從現代企業產權層面的治理結構，還是從現代企業經營層面的管理系統，抑或是現代集團公司的管控體制，都不可避免地體現了現代企業的基本管理特征：通過決策、執行和評價與反饋來實現自我控制型管理，而且這種自控型管理隨著環境的變化、全球競爭的加劇不斷改善和進化（而不僅是進步），呈現出了許多新的特點，譬如說授權式管理、流程型管理等。
那些無視自控型管理的企業，其規模化擴張都必然受到困境或倒閉的懲罰，譬如過去曾經輝煌的亞細亞、德隆集團和剛剛被正弘地產收購的思達地產等。可以肯定地說，自控型管理決定企業規模化發展。
一、人治文化：企業自控型管理的最大障礙中國雖然有五千年的歷史文明，擁有許多璀燦的管理智慧，但由于中國當代經濟的發展由于受傳統人治文化的影響，在現代化的企業管理，特別是規模化管理方面，卻一直進步緩慢。
從目前中國成長型企業（甚至包括政府和許多大企業）的管理狀況來看，這種現象尤為突出，存在著根深蒂固的人治文化。企業家和經理人普遍把企業中的管理體制問題歸結為“人的問題”，甚至還有些所謂的管理專家總結出如何管好人的名言：“一切企業問題都是人的問題”，“只要人的問題能夠解決，一切企業問題都將迎刃而解”，甚至還把這些人治思想美其名曰為“以人為本”。這種所謂需要解決“人的問題”的“以人為本”的人治觀念極嚴重制約著企業管理水平的提升。
企業中的管理人員出現的復雜的人際關系，相互指責、抱怨極為普遍，都與這種流行觀念（其實極其傳統）有直接的關系。企業雖然也導入了現代人力資源管理，由于這種落后的人治觀念的存在，使現代化的組織結構、崗位職責、溝通會議和考核薪酬等管理制度，都成了形式工程，成了面子擺設，成了現代企業的假象，還不時發出制度難以落實和執行力差的感嘆。在很多企業家、專家學者在對那些曾經迅速規模化而轟轟烈烈倒下的企業和企業家評頭論足時，何曾想到，傳統且流行的人治文化不但使許多企業因規模化而倒閉，同時也使自己的企業裹足不前，更別談如何擴張，實現規模化經營了。這種人治文化是依靠制度和流程實現自控型管理的絆腳石，是中國成長型企業（包括許多以人治為基礎的、不成熟的規模化企業）走向規模化和實現規模經濟的最大障礙。
二、系統思考：自控型管理的前沿理念中國企業的規模化呼喚自控型管理。自控型管理的導入必須拋棄陳舊的人治觀念，糾正企業管理者“以人的問題為本”的錯誤理解，明確企業問題的本質，樹立現代企業基本的理念。
首先要明確企業問題的本質。企業存在問題很正常，沒有問題就沒有企業的存在。企業是由諸多問題組成的系統，企業問題的本質是系統問題。如果一個剛創辦的企業僅有十幾個人時，企業系統問題在一定程度主要是人的問題。當你改變人時，確實很多問題會得到解決。但企業有了一定時間和經驗積累后，人員、客戶和產品線都有一定程度的增加，企業系統的問題逐步會從人的問題，明確轉移到制度和流程上。當你再用傳統的思維去改變人時，反倒問題會復雜難解，這是為什么呢？企業的系統過程理論的倡導者戴明博士有一種明確的觀點能很好地說明這一點，也就是當你改變了系統，也就改變了人們的所作所為，而改變人們的作為，卻并不能改變系統。
目前很多成長型企業都在通過學習和嘗試解決“人的問題”，卻始終不能盡如人意，其根本原因就在于沒有站在企業系統的角度來看待問題。當企業不去嘗試改變系統的結構和流程，而過多在表面的“人的問題”糾纏不清，只會使企業愈來愈復雜，從而增加解決根本問題的難度。其次更為重要的是必須樹立現代化的、前沿的管理理念。
一要樹立起客戶問題源頭理念。企業問題是系統問題，系統問題的源頭不是內部員工和技術，而是外部市場和客戶。隨著全球化競爭的日趨激烈，企業必須樹立起客戶問題源頭理念，成為市場驅動型組織，才能在殘酷的競爭中生存下來。
二要樹立團隊和流程協作理念。要想解決企業的系統問題，必須依靠內部團隊的和諧和合作，通過流程協作來不斷改善和優化。
三要樹立持續改善的管理理念。只有樹立持續改善的管理理念，才能熟練掌握和運用戴明博士的PDCA/PDSA持續改善循環，沒有最好，只有更好，不斷追求新的高度和境界。只有樹立現代前沿的管理理念，企業才能通過自控型管理而不斷得到提升和進化，才能更好地適應環境變化，得到更好的發展。
三、系統控制：自控型組織的基本原理樹立了現代企業管理理念，還必須掌握自控型組織的基本原理，才能建立和運作好自控型企業。自控型組織原理首先借鑒了機械和電器自控功能的基本原理，如冰箱溫度調節的溫控器。譬如企業就像一臺電冰箱一樣，如何想讓其自動運行，而不依賴于人為干預時，就必須在企業運行中導入類似“冰箱溫控器”一樣的自控機制。現代化企業只所以能夠超大規模化的根本因素，就是組織管理的決策與執行的專業化分工。
隨著管理科學分工的不斷深入和優化，逐步形成和完善了具有“三權分立”特征的決策、執行和評價反饋現代化管理的自控功能，也就是通過“決策、執行、評價反饋、再決策、再執行、再評價與反饋……”而逐漸形成的持續改善的良性機制。
其實，在現代組織中這種“三權分立”的管理體制不難理解，關鍵在于這種自控管理需要付出一定的努力和把握一定的關鍵要素才能實現。一是要明確企業家在企業規模化的授權行為，不是單純的個人授權行為，而是通過分權而授權的組織行為；二是要清楚這種分權所形成的是自我負責、自我約束和自我控制機制，不依賴于個人英雄和過多的人為干預；三是要掌握通過分權體系的相互制約關系，形成良性的管理循環，實現企業自身的不斷改善和優化。自控型組織原理其次是基于系統過程的方法。
系統過程方法是以管理大師戴明博士為首創建的過程持續改善的系統化的管理方法。該方法用SIPOC即“供應者、投入、互動過程、產出和客戶”五個方面來表述企業的過程系統，引導管理者把管理重點放在“互動過程”上來改善組織的產出，并得出對“互動過程”的改善決定80%以上的組織績效的結論。自控型組織原理第三是依靠團隊協作的方法，這種依靠團隊智慧的方法也與戴明博士的系統過程方法相關。團隊智慧有多種方法可以采用，譬如利用頭腦風暴方法、635方法、檢核表法等，是利用集體智慧的結晶創造性的解決復雜和疑難問題的有力武器。
自控型組織的原理，明確了現代企業組織結構的整體關系，即“三權分立”的縱向層級的管理控制關系，互動過程的橫向流程的市場價值鏈關系，集體智慧的跨職能溝通和相互學習解決管理難題的團隊協作關系。作為現代化企業，學習、掌握和導入現代化的自控型管理，是應對環境變化和激烈競爭，突破規模化和可持續發展瓶頸，提高核心競爭力的必修課題和必經之路。
四、自控型管理：讓企業家享受輕松駕馭企業的快樂當企業傳統型管理體制正在全球性環境的快速變化中逐漸失效，眾多企業家在為企業的健康管理和持續發展苦惱時，自控型管理通過流程和制度，實現自主管理、自動免疫、自我改善最大限度地實現企業的自組織運作，而不再依賴于能人干預和企業家的救火行為。自控型管理一方面通過科學的分權體系而徹底的、有效的放權，能夠讓企業家放心地跳出企業做企業，從關注現狀的救火行為，轉型為關注未來的戰略規劃，從而推動企業的可持續發展；另一方面通過規劃自己的閑暇時間，讓企業家有時間關注個人和家庭，不但讓企業家從容駕馭企業，事業有成，更能夠讓企業去豐富生活，享受人生。一句話，自控型管理——使企業家享受輕松駕馭企業的快樂。
作者：魏中杰 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
