在中國談這個問題很是有意味。
拿破侖曾經(jīng)說過這樣一句話：“獅子率領(lǐng)的兔子軍遠比兔子率領(lǐng)的獅子軍作戰(zhàn)能力強�！边@句話一方面說明了主帥的重要性，另一方面還說明這樣一個道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆兒。
能人扎堆兒對企業(yè)發(fā)展不利。請看這樣一個例子：三個能力高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家高新技術(shù)企業(yè)，并且分別擔(dān)任董事長、總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理的職位。一般人認為這家公司的業(yè)務(wù)一定會欣欣向榮，但結(jié)果卻令人大失所望，這家企業(yè)非但沒有贏利，反而是連年虧損，原因是不能協(xié)調(diào)，三個人都善決斷，誰都想說了算，又都說了不算，最后啥事也沒干成，管理層內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)嚴重虧損。這家公司隸屬于某企業(yè)集團，總部發(fā)現(xiàn)這一情況后，馬上召開緊急會議，研究對策，最后決定敦請這家公司的總經(jīng)理退股，改到別家公司投資，同時也取消了他總經(jīng)理的職位。有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資打擊之后，一定會垮掉，沒想到在留下的董事長和常務(wù)副總經(jīng)理的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)使生產(chǎn)和銷售總額達到原來的兩倍，不但把幾年來的虧損彌補過來，并且連連創(chuàng)造出相當(dāng)高的利潤。而那位改投資別家企業(yè)的總經(jīng)理，自擔(dān)任董事長后，充分發(fā)揮自己的實力，表現(xiàn)出卓越的經(jīng)營才能，也締造了不俗的業(yè)績。
這的確是一個值得研究的例子，三個都是一流的經(jīng)營人才，可是搭配在一起卻慘遭失敗，而把其中一個人調(diào)開，分成兩部分，反而獲得成功，關(guān)鍵在人事協(xié)調(diào)上。習(xí)慣上，我們承認多數(shù)人的效益，因而有“集思廣益”和“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的說法，認為采用一個人的智慧，不如綜合多數(shù)人的意見。然而，每一個人都有他的智慧、思想和個性，如果意見不一或個性不投緣，往往容易產(chǎn)生對立和沖突，這樣一來，力量就會被分散或抵消。一加一等于二，是盡人皆知的算術(shù)問題，可在用人上就不同了。配置得當(dāng)，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不當(dāng)，人員失和，一加一可能等于零，也可能是個負數(shù)。
怎樣使人員配置更加合理呢？一般地說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備精明強干的人。道理很簡單，假如把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那么十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中只有一兩個才智出眾，其余的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領(lǐng)導(dǎo)，工作反而可以順利開展。
所以，經(jīng)營者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。比如，一個部門有三個經(jīng)理，他們平級而無主從，此時，最好的安排是：一個富有決斷力，一個具有協(xié)調(diào)的本事，另一個擅長行政事務(wù)，由此可組成一個有頭腦、善協(xié)調(diào)、有生氣的領(lǐng)導(dǎo)集體。如果三個都擅長決斷，意見相左時，勢必各行其是，誰也不聽誰的；如果三個都具有行政能力，遇事就難有人出來拍板，而陷于瑣碎事物中；如果三個人都只有協(xié)調(diào)能力，既無人決策，也沒人做實際工作，也干不成事。
讓下屬團結(jié)，是對用人者的一個基本要求。封建軍閥安排人事總要故意樹立對立面，其出發(fā)點是怕下屬機構(gòu)形成鐵板一塊，從而失去控制，這種“組閣”辦法造成決策機構(gòu)內(nèi)耗和下屬之間的同床異夢。這種“權(quán)術(shù)”萬萬不可用于企業(yè)，企業(yè)需要班子團結(jié)一致，同心同德。
團結(jié)就是力量。如果一個企業(yè)出現(xiàn)多頭馬車而無所適從的情形，就應(yīng)立即施行“手術(shù)”，以減少內(nèi)耗。當(dāng)然，人員調(diào)配并不是一件容易的事，由于每個人都重視自己的意見和觀點，相互排斥和對立的現(xiàn)象時時都會發(fā)生，而解決對立又能使公司高效率運轉(zhuǎn)的最有效辦法，就是在事前進行合理調(diào)配，別讓能人扎堆兒。
來源：網(wǎng)易 |
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