作者：彼得·卡佩利（Peter Cappelli） 哈比爾·辛格（Harbir Singh） 吉特德拉·辛格（Jitendra V. Singh） 邁克爾·尤西姆（Michael Useem） 翻譯：鄭娟
本文揭秘了印度最佳企業如何在員工身上投資，從而驅動公司業績增長。
【觀點概要】
印度規模最大、增長最快的企業領袖都持有著眼于內部的長期發展觀點。在排列優先順序時，把激勵和培養員工放在短期股東利益之前。
為了激勵員工，這些領導采取四種做法：第一，創建對企業文化非常重要的社會使命感；第二，建立透明化的制度并以身作則，以鼓勵開放的態度；第三，促進溝通，下放決策權，從而授權給員工；第四，重金投資員工培訓。
這些做法個別看來并不新鮮．但印度企業領袖把它們緊密結合起來，并且始終給予高度重視。作者建議西方領導人將這種管理方法靈活應用到自己的工作中，特別是要追求兩個并不算難的目標——投資員工培訓和增強社會使命感。
印度IT服務業巨擘HCL公司的CEO維尼特·納亞爾（Vineet Nayar）喜歡興風作浪。有人問他五年后最希望留下什么，他毫不猶豫地回答：“我希望能把CEO這個職位毀掉。”他帶領大家提出了“員工第一、顧客第二”的公司口號，這條口號雖然振奮人心，卻可能會令許多經理人頭皮發麻。他還請員工評估自己的老板以及老板的老板，并在公司內網上公布下屬對自己的評估結果，還敦促其他人也跟他學。
納亞爾想干什么？當被追問到這個問題時，他告訴我們，他希望公司有足夠的“透明度”和“授權”（empowerment），以便“讓應該做決策的人來做決策”，也就是說，由接觸客戶的員工來替公司做決策。他認為“最理想的狀況是把組織架構顛倒，高層對基層負責，這樣CEO的職位也就無足輕重了”。
或許有人認為納亞爾是個不靠譜的理想主義者，不值一提。但他的公司擁有將近5.5萬名員工，市值達到240億美元，增長速度甚至超過印度火熱的經濟。我們對印度企業領袖進行了長達一年的調研之后發現，納亞爾做的事是對的，而且他的領導方式在印度規模最大、增長最快的企業中幾乎已成為常態。
為了研究印度企業領袖是如何推動自己的組織實現高效運作的，我們的研究團隊訪談了印度98家最大企業的高管（參見副欄“我們如何開展研究”）。在和印孚瑟斯（Infosys）、瑞萊恩斯實業公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、馬恒達（Mahindra & Mahindra）和安萬特醫藥公司（Aventis Pharma）等企業領導人交談的過程中，一套別具一格的印度管理模式躍然紙上。所有這些受訪者中，沒有一位認為企業的成功是因為自己戰略制定得當或者領導團隊出色。他們沒有提及金融市場、企業并購或締結交易的技巧手段，而這些正是西方企業CEO經常標榜的成功基石。這些企業領導人幾乎無一例外部像納亞爾一樣，認為自己的競爭優勢源自公司內部，也就是員工。
這話聽起來似乎有些故作姿態，但我們的研究數據確實有力證明了印度企業獨特的人才投資方式。與西方同行相比，印度領導者和他們的公司大多專注于內部并著眼于長遠。他們努力創造一種社會使命感——企業成功之時，便是使命達成之日。
我們并不是說印度企業及其領導就多么高尚，印度企業與其他國家的企業一樣，也存在腐敗和違法現象，譬如薩蒂楊電腦公司（Satvam Computer）的欺詐丑聞，公司董事長兼創始人拉馬林加·拉朱（Ramalinga Raju）因誤導投資者而入獄。不是所有印度企業高管都是圣人或先知，也不是所有美國CEO都一味追求股東價值而忽略社會關懷。但在印度最成功的企業中，他們的領導人確實是以一種獨特的方式影響自己的祖國、文化和員工，而這也正是他們績效卓絕的一個重要因素。這種領導方式在印度企業中非常普遍，因此我們深信它是特色鮮明的印度管理模式的重要組成部分，西方企業領導人也可以從中汲取經驗。
印度經濟開放競爭不算很久，但印度企業領導人卻有著慷慨大方的悠久傳統，即從追求自我利益出發，努力實現社會目標。印度斯坦利華公司（Hindustan Unilever）的“沙克蒂項目”（Project Shakti）就深刻體現了這種思維方式。這個項目運用小額信貸原理，在印度次大陸最偏遠最貧困的地區建立銷售團隊。同樣的例子還包括許多領先企業在印度各地建立各種醫院、小學和虛擬大學。 |
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