| 增長模式 | 模式核心要點 | 核心條件 | 實施難點 |
| 品牌慣性擴張模式 | 依托于強勢品牌形象快速全國化； | 優勢品牌形象 | 1、一般品牌不具備此優勢； 2、多為面上招商，（受到區域品牌的阻擊）真正能夠啟動市場的并不多見； |
| 傳播拉動模式 | 依托于資本優勢進行前置性傳播投入，強力拉動市場； | 資本優勢 | 1、資本要求高； 2、傳播機會已不明顯前； 3、資源前置性投入風險大； |
| 中心城市突破模式 | 集中資源聚焦于中心輻射性城市市場，進行前置性資源投入，憑借資源聚焦優勢從中心市場突破并向周邊輻射，逐漸形成由點帶面的擴張效果； | 資源聚焦并前置性投入； 進行中心城市區域深耕的系統能力； | 1、資源前置性投入風險大； 2、中心城市市場啟動難度越來越大； 3、區域名牌紛紛復興，反擊力量異常強大； |
| 低成本區域深耕模式 | 憑借企業低成本優勢，以“高利潤、高操作空間”為核心優勢，以資源聚焦策略實施區域深耕，隨之進行區域滾動開發； | 低成本優勢 | 1、具備低成本優勢； 2、區域深耕的嫻熟技巧； |
| 大區域買斷模式 | 依托于一定的品牌優勢/樣板市場優勢，或憑借企業傳播支持，吸引全國性或區域性優勢客戶實施品牌買斷經營，充分利用社會資源實施快速全國化； | 一定的品牌優勢/樣板市場的號召力、或傳播支持 | 具備一定的品牌優勢/樣板市場與傳播資源； |
| 品類細分擴張模式 | 品牌本身具有品類差異性，憑借品類差異性定位于某細分市場，獲得細分市場的局部優勢； | 品類差異性 | 1、 具備品類差異性； 2、定位迎合或培育一種消費形態； |
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優化產品結構仍須抓住市場機會價位區間。后危機時代，機會性區域市場將越來越少，而機會性價位區間將一直存在。如300~500元次高端價位區間的機會凸現，茅臺、五糧液的不斷提價，培育了500元以上的高端價位，區域酒廠在200元以下謀發展，一些二線名酒、地方名酒迅速提升價位火開發新品，填補了價位空白，且增量非常明顯，未來3~5年內該價位區間將成為主流價位。 渠道下沉鞏固區域為王 渠道下沉喊了很多年了，但真正“潛水”得不多，潛下去的品牌都必然獲得了成功，后危機時代渠道下沉具體表現為三個方面： 1、網絡下沉到縣級市場 縣級市場的機會已經被越來越多的品牌所發掘，他們都開始選擇將網絡下沉，操作經濟水平比較高的縣級市場。比如古川純糧液在江蘇鹽城就是采取了主戰縣級市場，繼而圍攻地級市區，年銷售額超5000萬以上，就是很好的案例，在蘇南經濟發達地區，很多品牌都已經下沉到鄉鎮市場一級，收效相當明顯。 2、向渠道要效益 酒店渠道的帶動性減弱，導致過去酒店渠道虧損，商超和流通渠道賺錢，堤內損失堤外補的方法已不適應危機時代的市場環境，而復合渠道模式將受到廠家的青睞，渠道操作層面要強不要大。 3、廠商關系更加緊密 松散型廠商關系已然不適應高強度區域競爭，緊密型廠商模式將受到越來越多品牌重視并付諸實踐，直分銷模式的實質就是廠商合作模式，廠商具體分工相當明確，極少存在相互推諉的問題，特別在市場投入上，這是很多廠家不愿意主動和經銷商提及的敏感話題，但要將市場做深做透，資金投入是個誰也繞不過的坎，直分銷通過明確分工、投入，設計符合市場投入模式的價格體系，讓廠商各適得其所，華南市場百年糊涂采取該模式獲得空間成功。 內置式培訓提升營銷執行力 酒水行業由需求性增長全面進入競爭性增長，市場面對的是對抗性競爭，拳頭打得快不快、準不準，往往是決出勝負的原因，這完全取決于營銷組織的執行力。但是我們經常看到這樣的情況：企業制定了較為合理的營銷策略，但在執行過程中卻像是一拳打在棉花上，不能落地生根。 策略的達成，執行力是關鍵！有人說，80%策略+100%執行>100%策略+80%執行。 多數酒企的營銷組織現狀不容樂觀： 1、大部分人員是老企業留下的人員，文化素質不高，缺乏系統的培訓和管理，而企業只重使用，不重培養；只重眼前，不重未來。 2、營銷管理的無序化，導致部分人員持有觀望的姿態，見風使舵，在一定程度上存在拉幫結派現象，嚴重違背了公平、公正的原則，排擠新進員工。 由此可見，建立實效的培訓體系是提升執行力的源泉，營銷隊伍的培養源于以下兩個途徑: 培養：通過營銷培訓，逐步形成市場管理、操作觀念與專業能力，并最終在樣板市場或重點市場的實際運作中提升實戰能力； 引進：進一步形成銷售組織的開放、包容文化，不斷招募社會優秀酒水營銷人才，特別是具有市場運作觀念與經驗的人才。 其實，很多酒企業曾經重視培訓，但都是由熱度沒有長度，效果卻不是很明顯，原因有三： 第一、沒有摸清銷售人員的培訓需求，并根據需求來確定培訓專家，最終導致“雞同鴨講”的無效局面； 第二、沒有專家評估體系，無法找到有實效培訓專家，很多培訓會變成故事會，培訓結束之后，銷售人員腦袋里裝著的問題還是問題，大多數的培訓都成了“講起來激動，聽起來心動，做起來盲動”的無效培訓。 第三、快餐式的培訓，企業希望通過一兩次培訓或一兩個專家就能將銷售人員的能力提升起來，比較急功近利。 因此，企業需要建立系統的周期性的制度化的培訓體系才是良策，但凡外資快銷品企業都有自身的“營銷學院”： 1、建立對口的培訓部門，招聘專業的專職培訓師，針對自身的行業特點、真實需求、周期性進行系統培訓，并編制培訓教材，讓銷售人員有個慢慢消化、領悟、提升的過程。 2、不定期外聘行業知名營銷專家或實戰職業經理人進行專題培訓，拓寬視野，增強可借鑒性。 現在流行一種內置式培訓機制，對企業內部培訓機制進行了變革，眾多酒企可以導入加強培訓短板： 1、采取“師帶徒”、“好帶差”的一對一幫扶培訓模式。讓優秀人才言傳身教、潛移默化在實踐中讓銷售能力較弱的人員得到真正地提升。 2、對一對一幫扶的培訓師進行業績考核。通過幫扶培訓，業績得到提升的被幫扶銷售人員，培訓師將得到一定程度的獎勵，反之，扣除培訓師一定的績效工資。通過考核的方式激勵一對一幫扶培訓的切實執行，讓培訓真正實效。 
