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背景資料：A公司是一家世界知名的工業(yè)品和建材制造商在華投資企業(yè)，由于對(duì)員工實(shí)施一套完善和持久的培訓(xùn)計(jì)劃,其銷售團(tuán)隊(duì)以專業(yè)素質(zhì)高而常常得到獵頭公司的垂青,有行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校之美譽(yù)。在今年初A公司銷售主管培訓(xùn)會(huì)議上,一個(gè)真實(shí)的案例被作為“經(jīng)銷商管理培訓(xùn)課程”進(jìn)行案例分析,由于是發(fā)生在身邊的真人真事，不免引起了大家的興趣, 會(huì)議討論非常熱烈,甚至爭(zhēng)的臉紅耳赤，不過(guò)最后大家一致認(rèn)為，這次培訓(xùn)的效果是出奇的好。

A公司產(chǎn)品被廣泛用于五星級(jí)豪華酒店和高級(jí)別墅住宅等，A公司銷售代表通過(guò)拜訪項(xiàng)目業(yè)主、設(shè)計(jì)師和承包公司,以完整技術(shù)解決方案和售后服務(wù)，獲得訂單或品牌指定,購(gòu)買者以大批量集團(tuán)采購(gòu)為主；同時(shí)A公司產(chǎn)品在專賣店和倉(cāng)儲(chǔ)式建材超市中也有銷售，個(gè)人是其主要購(gòu)買者。

由于集團(tuán)采購(gòu)的單次訂單標(biāo)的大，利潤(rùn)率高，成為各個(gè)經(jīng)銷商爭(zhēng)奪的香餑餑，受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，跨區(qū)域串貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，其主要表現(xiàn)為：甲經(jīng)銷商在某項(xiàng)目中花了大量人力和物力指定A公司品牌，被乙經(jīng)銷商以低價(jià)串貨獲得訂單。這種以非正常手段獲取訂單的行為，嚴(yán)重?cái)_亂了正常的市場(chǎng)秩序，最終會(huì)打擊經(jīng)銷商主動(dòng)推廣A公司產(chǎn)品的積極性，理應(yīng)堅(jiān)決制止。但現(xiàn)實(shí)生活的千變?nèi)f化有時(shí)會(huì)影響銷售人員對(duì)事物的正確判斷。

    去年9月某日，A公司湖北省地區(qū)經(jīng)理夏經(jīng)理接到武漢市經(jīng)銷商劉老板的一個(gè)電話，稱其在湖北某地（不原透露詳情）跟蹤的一個(gè)五星級(jí)酒店大工程，擬采用A公司的產(chǎn)品，整個(gè)工程的標(biāo)的超過(guò)200萬(wàn)人民幣，而且全部是高品類產(chǎn)品。工程馬上要進(jìn)入實(shí)際供貨階段，該工程的總包商是其多年生意來(lái)往的老客戶，客情關(guān)系很好，此次單成功的可能性很大，請(qǐng)求廠方給予配合和支持。

    夏經(jīng)理精神頓時(shí)為之一振，要知道在湖北省,這可是千載難逢的大工程。 這幾天他正為下個(gè)季度的銷售目標(biāo)沒(méi)法完成而發(fā)愁哪？這下可全解決了。但夏經(jīng)理還是有些擔(dān)憂，A公司是嚴(yán)格控制經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨的，當(dāng)然事情總有例外。

集團(tuán)采購(gòu)方工程總包商,除關(guān)心產(chǎn)品價(jià)格外，為降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)還注重買賣雙方長(zhǎng)期關(guān)系, 所以總包商一般都會(huì)從幾個(gè)固定的供貨商, 雙方在價(jià)格、賒帳和服務(wù)方面已有很好的默契。當(dāng)這個(gè)工程總包商在當(dāng)?shù)匾酝獾某鞘谐薪庸こ虝r(shí),他仍然愿意從原來(lái)經(jīng)銷商那里買貨，如果廠家為防止經(jīng)銷商跨地區(qū)銷售,堅(jiān)持由工程項(xiàng)目所在地的經(jīng)銷商供貨的話,處理不好, 總包商可能不惜把你的品牌換成其它品牌，如果真是這樣，廠家的損失可就慘重了。在這種情況下，廠家往往會(huì)權(quán)衡利弊網(wǎng)開(kāi)一面。

武漢經(jīng)銷商劉老板也誓誓旦旦的保證，此工程所在地的經(jīng)銷商完全沒(méi)有涉足這個(gè)工程,他同時(shí)稱：如果他不能被同意發(fā)貨，而必須由工程所在地的經(jīng)銷商發(fā)貨的話，該工程的總包商肯定不會(huì)選用A 公司的產(chǎn)品。

    問(wèn)題還在于劉老板還以商業(yè)機(jī)密為由，暫時(shí)不愿透露工程地點(diǎn)等的有關(guān)信息，這幾乎使夏經(jīng)理失去了與工程所在地經(jīng)銷商協(xié)調(diào)打招呼的機(jī)會(huì)。若同意劉老板跨地區(qū)發(fā)貨，不但公司做了一個(gè)大單，他下季度的銷售目標(biāo)就完成了，這對(duì)夏經(jīng)理有極大的誘惑力，但是可能對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)造成傷害。“也許所在地經(jīng)銷商根本不知道有這個(gè)工程” 夏經(jīng)理自我安慰的想，最后同意了劉老板的提貨請(qǐng)求。

一周后，湖北宜昌的經(jīng)銷商涂老板打電話稱，在宜昌某星級(jí)酒店工程發(fā)現(xiàn)并非由其供貨的A公司產(chǎn)品，他稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當(dāng)?shù)氐穆糜尉址浅ＵJ(rèn)可A 公司的產(chǎn)品。涂老板要求A 公司立即清查貨物來(lái)源，停止對(duì)貨物源頭的供貨，保護(hù)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的利益。

夏經(jīng)理接到這個(gè)電話暗自叫苦不迭，他當(dāng)然知道這是武漢經(jīng)銷商劉老板發(fā)的貨,而且是經(jīng)過(guò)他的默認(rèn)的。夏經(jīng)理不敢怠慢,連夜坐長(zhǎng)途汽車趕往宜昌,因?yàn)橐瞬呛笔〕錆h以外的第二大城市,銷量要占整個(gè)湖北省的30%。在去宜昌的路上,夏經(jīng)理也給武漢的劉老板打了個(gè)電話,劉老板承認(rèn),貨是他發(fā)的,第二批貨正在準(zhǔn)備裝貨。夏經(jīng)理急令劉老板暫停發(fā)貨，等他與宜昌經(jīng)銷商協(xié)調(diào)后再作決定。

夏經(jīng)理與宜昌經(jīng)銷商涂老板的溝通非常不順，涂老板在宜昌獨(dú)家代理A 公司產(chǎn)品已五年有余, 無(wú)論從業(yè)績(jī)還是忠誠(chéng)度來(lái)說(shuō)都無(wú)話可說(shuō)，從道理上來(lái)說(shuō),此工程公司應(yīng)當(dāng)支持涂老板。但武漢劉老板與工程的總包商關(guān)系密切，總包雖然不是投資方，但該工程的所有材料供應(yīng)商均須與其簽定購(gòu)買合同，如果中途更改A公司材料的供應(yīng)商，不但承包商不愿意，武漢經(jīng)銷商劉老板還必須承擔(dān)撕毀合同的違約責(zé)任。夏經(jīng)理稍后與承包商的溝通也證實(shí)了以上的說(shuō)法,承包商同時(shí)稱：其有權(quán)決定使用哪家的產(chǎn)品，若不能從武漢劉老板處買到A公司的貨，則考慮采用其它公司的產(chǎn)品。

夏經(jīng)理希望宜昌的經(jīng)銷商涂老板能顧全大局，放棄這項(xiàng)工程,但遭到涂老板的堅(jiān)決反對(duì)，除非賠償他的全部經(jīng)濟(jì)損失。在武漢經(jīng)銷商劉老板多次電話催促下,夏經(jīng)理與涂老板多次協(xié)商無(wú)果，權(quán)衡利弊最終同意劉老板發(fā)第二批貨。在回武漢的路上,夏經(jīng)理接到涂老板的電話，聲稱要向A公司銷售總監(jiān)投訴。在以后的一個(gè)月內(nèi)，夏經(jīng)理又對(duì)涂老板進(jìn)行了幾次拜訪，希望取得涂老板的諒解。

由于宜昌的工程，去年第四季度湖北省地區(qū)的銷售非常的好。但在去年底宜昌的經(jīng)銷商涂老板成為A公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司在宜昌的獨(dú)家代理商。

這是一個(gè)真實(shí)的案例，當(dāng)事人夏經(jīng)理也在此次培訓(xùn)會(huì)議之列，他一直苦惱是在這件事上，他究竟是做錯(cuò)了還是對(duì)了？想借次機(jī)會(huì)讓大家給他出出主意。

對(duì)此有截然不同的兩種看法：

一部分人認(rèn)為：夏經(jīng)理對(duì)此事的處理并無(wú)不當(dāng)，若對(duì)武漢經(jīng)銷商強(qiáng)行停貨，則不僅使該經(jīng)銷商陷于必須承擔(dān)撕毀合同違約責(zé)任的境地，更重要的是極有可能失去這個(gè)大訂單，公司的損失就會(huì)很大。當(dāng)然宜昌的涂老板是不會(huì)承擔(dān)任何責(zé)任的，夏經(jīng)理維護(hù)了公司的利益。

另一種看法則認(rèn)為：夏經(jīng)理允許跨地區(qū)發(fā)貨，極大地傷害了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的積極性，公司獲得了短期的經(jīng)濟(jì)利益，但卻以犧牲公司長(zhǎng)期的利益為代價(jià)，宜昌的經(jīng)銷商的離開(kāi)就是一個(gè)例子，公司失去了一個(gè)忠誠(chéng)的經(jīng)銷商。

對(duì)于經(jīng)銷商與分銷商之間跨地區(qū)發(fā)貨如:甲地經(jīng)銷商發(fā)貨到乙地分銷商(俗稱B to B模式) A公司是堅(jiān)決不允許的，因?yàn)檫@個(gè)乙地分銷商有可能就是公司在乙地的合法經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；但由于工業(yè)品和建材銷售的一些特殊性, 經(jīng)銷商對(duì)一些終端客戶如工程承包商的跨地區(qū)發(fā)貨(俗稱B to C模式)，A公司會(huì)視情況而被允許發(fā)貨,上述宜昌發(fā)貨就是一個(gè)例子。這幾乎是行業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定。

問(wèn)題是必須告訴銷售人員，什么情況下允許經(jīng)銷商對(duì)工程承包商跨地區(qū)發(fā)貨，什么情況不允許發(fā)貨，如果公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有執(zhí)行細(xì)則，會(huì)使他們或無(wú)所適從或憑感覺(jué)行事，今后此類不愉快事情的還會(huì)發(fā)生。

那末公司允許跨地區(qū)發(fā)貨的原則是什么呢？平心而論不管是B to B模式還是B to C模式，被跨地區(qū)發(fā)貨的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商都是不喜歡，但是生意就是生意，維護(hù)經(jīng)銷商的利益的同時(shí)最終必須維護(hù)公司的最大利益，只不過(guò)彼此在找一個(gè)都能接受的利益平衡點(diǎn)而已。另外公司還必須在長(zhǎng)期利益和短期利益之間找到一種平衡，換句話說(shuō)有時(shí)你不得不放棄一些公司的短期利益。

除了原則還需要有實(shí)施細(xì)則, 見(jiàn)表一。

表一

第一種情況
 當(dāng)?shù)劁N售情況良好；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商已涉足該工程
 不允許異地跨地區(qū)發(fā)貨
 
第二種情況
 當(dāng)?shù)劁N售情況差；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商未涉足該工程
 允許異地跨地區(qū)發(fā)貨
 
第三種情況
 當(dāng)?shù)劁N售情況良好；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商未涉足該工程
 傾向不發(fā)貨，視情況而定
 
第四種情況
 當(dāng)?shù)劁N售情況差；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商已涉足該工程
 傾向不發(fā)貨，視情況而定

工業(yè)品和建材的銷售,建立工程項(xiàng)目報(bào)備制度是關(guān)鍵，要求經(jīng)銷商對(duì)跟蹤的所有項(xiàng)目上報(bào)地區(qū)銷售部，進(jìn)入公司數(shù)據(jù)庫(kù)并對(duì)跟蹤過(guò)程記錄和更新，直到項(xiàng)目完成。若經(jīng)銷商不報(bào)備，則不承諾對(duì)此工程項(xiàng)目進(jìn)行保護(hù)。制定游戲規(guī)則的好處在于：公司能全面掌握各經(jīng)銷商正在洽談和跟蹤的工程，同時(shí)也便于公司對(duì)其的配合和技術(shù)支持。

其次對(duì)要求跨地區(qū)發(fā)貨的客戶，必須上報(bào)擬發(fā)貨的地區(qū)和工程的名稱，地區(qū)銷售部將視情況準(zhǔn)許發(fā)貨或不發(fā)貨。如果此工程已由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商報(bào)備且跟蹤，則堅(jiān)決不準(zhǔn)許異地經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨，特別是擬發(fā)貨的地區(qū)A公司的產(chǎn)品有較高的市場(chǎng)占有率，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的銷售十分成功的情況下。即使異地經(jīng)銷商與該工程的總包商有多深的關(guān)系,由其操作的成功的可能性是99%，而由工程所在地經(jīng)銷商供貨會(huì)最終失去了這個(gè)工程，也再所不惜。因?yàn)楣緭p失的是短期的利益，但卻規(guī)范了市場(chǎng)，引得了經(jīng)銷商的信任和尊重，大大提高了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，這正是公司的長(zhǎng)期利益。當(dāng)然若此工程當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商并未報(bào)備，而該地區(qū)的銷售狀況也很差，那就可以考慮準(zhǔn)許跨地區(qū)發(fā)貨。

分析前面的案例可以發(fā)現(xiàn)：湖北地區(qū)銷售部對(duì)整個(gè)地區(qū)的銷售狀況不了解，未建立工程項(xiàng)目報(bào)備制度,也未堅(jiān)持要求客戶提供相關(guān)的工程信息，是夏經(jīng)理犯的第一個(gè)錯(cuò)誤；在明知工程有當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商介入的情況下，繼續(xù)跨地區(qū)發(fā)貨是其犯的第二個(gè)錯(cuò)誤。雖然其為公司贏得了一單大生意，但公司因此失去該地區(qū)一個(gè)長(zhǎng)期的客戶，其帶來(lái)的損失是一單生意所不能彌補(bǔ)的，其實(shí)夏經(jīng)理一開(kāi)始就應(yīng)拒絕武漢經(jīng)銷商劉老板的發(fā)貨。

這次經(jīng)銷商管理的培訓(xùn)是很成功的，因?yàn)樗搅丝菰锏睦碚撜f(shuō)教，不但生動(dòng)活潑而且非常的實(shí)用。尤其是可操作性的表格,更提供了清晰而實(shí)用的行動(dòng)方案。 

這個(gè)案例也給A 公司的管理層一個(gè)啟發(fā)，要杜絕經(jīng)銷商串貨給正常的銷售序帶來(lái)的傷害，除規(guī)范經(jīng)銷商的行為以外，規(guī)范公司內(nèi)部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括一些地區(qū)的銷售經(jīng)理，為了短期的銷售業(yè)績(jī)和個(gè)人利益可能會(huì)放棄公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

培訓(xùn)會(huì)結(jié)束后，夏經(jīng)理又踏上赴宜昌的旅程，其目的不說(shuō)你也知道，他還在為這件事情繼續(xù)付出代價(jià)，讓我們預(yù)祝他成功。