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背景資料：A公司是一家世界知名的工業品和建材制造商在華投資企業，由于對員工實施一套完善和持久的培訓計劃,其銷售團隊以專業素質高而常常得到獵頭公司的垂青,有行業內的黃埔軍校之美譽。在今年初A公司銷售主管培訓會議上,一個真實的案例被作為“經銷商管理培訓課程”進行案例分析,由于是發生在身邊的真人真事，不免引起了大家的興趣, 會議討論非常熱烈,甚至爭的臉紅耳赤，不過最后大家一致認為，這次培訓的效果是出奇的好。

A公司產品被廣泛用于五星級豪華酒店和高級別墅住宅等，A公司銷售代表通過拜訪項目業主、設計師和承包公司,以完整技術解決方案和售后服務，獲得訂單或品牌指定,購買者以大批量集團采購為主；同時A公司產品在專賣店和倉儲式建材超市中也有銷售，個人是其主要購買者。

由于集團采購的單次訂單標的大，利潤率高，成為各個經銷商爭奪的香餑餑，受經濟利益驅使，跨區域串貨現象時有發生，其主要表現為：甲經銷商在某項目中花了大量人力和物力指定A公司品牌，被乙經銷商以低價串貨獲得訂單。這種以非正常手段獲取訂單的行為，嚴重擾亂了正常的市場秩序，最終會打擊經銷商主動推廣A公司產品的積極性，理應堅決制止。但現實生活的千變萬化有時會影響銷售人員對事物的正確判斷。

    去年9月某日，A公司湖北省地區經理夏經理接到武漢市經銷商劉老板的一個電話，稱其在湖北某地（不原透露詳情）跟蹤的一個五星級酒店大工程，擬采用A公司的產品，整個工程的標的超過200萬人民幣，而且全部是高品類產品。工程馬上要進入實際供貨階段，該工程的總包商是其多年生意來往的老客戶，客情關系很好，此次單成功的可能性很大，請求廠方給予配合和支持。

    夏經理精神頓時為之一振，要知道在湖北省,這可是千載難逢的大工程。 這幾天他正為下個季度的銷售目標沒法完成而發愁哪？這下可全解決了。但夏經理還是有些擔憂，A公司是嚴格控制經銷商跨地區發貨的，當然事情總有例外。

集團采購方工程總包商,除關心產品價格外，為降低采購風險還注重買賣雙方長期關系, 所以總包商一般都會從幾個固定的供貨商, 雙方在價格、賒帳和服務方面已有很好的默契。當這個工程總包商在當地以外的城市承接工程時,他仍然愿意從原來經銷商那里買貨，如果廠家為防止經銷商跨地區銷售,堅持由工程項目所在地的經銷商供貨的話,處理不好, 總包商可能不惜把你的品牌換成其它品牌，如果真是這樣，廠家的損失可就慘重了。在這種情況下，廠家往往會權衡利弊網開一面。

武漢經銷商劉老板也誓誓旦旦的保證，此工程所在地的經銷商完全沒有涉足這個工程,他同時稱：如果他不能被同意發貨，而必須由工程所在地的經銷商發貨的話，該工程的總包商肯定不會選用A 公司的產品。

    問題還在于劉老板還以商業機密為由，暫時不愿透露工程地點等的有關信息，這幾乎使夏經理失去了與工程所在地經銷商協調打招呼的機會。若同意劉老板跨地區發貨，不但公司做了一個大單，他下季度的銷售目標就完成了，這對夏經理有極大的誘惑力，但是可能對銷售網絡造成傷害。“也許所在地經銷商根本不知道有這個工程” 夏經理自我安慰的想，最后同意了劉老板的提貨請求。

一周后，湖北宜昌的經銷商涂老板打電話稱，在宜昌某星級酒店工程發現并非由其供貨的A公司產品，他稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當地的旅游局非常認可A 公司的產品。涂老板要求A 公司立即清查貨物來源，停止對貨物源頭的供貨，保護當地經銷商的利益。

夏經理接到這個電話暗自叫苦不迭，他當然知道這是武漢經銷商劉老板發的貨,而且是經過他的默認的。夏經理不敢怠慢,連夜坐長途汽車趕往宜昌,因為宜昌是湖北省除武漢以外的第二大城市,銷量要占整個湖北省的30%。在去宜昌的路上,夏經理也給武漢的劉老板打了個電話,劉老板承認,貨是他發的,第二批貨正在準備裝貨。夏經理急令劉老板暫停發貨，等他與宜昌經銷商協調后再作決定。

夏經理與宜昌經銷商涂老板的溝通非常不順，涂老板在宜昌獨家代理A 公司產品已五年有余, 無論從業績還是忠誠度來說都無話可說，從道理上來說,此工程公司應當支持涂老板。但武漢劉老板與工程的總包商關系密切，總包雖然不是投資方，但該工程的所有材料供應商均須與其簽定購買合同，如果中途更改A公司材料的供應商，不但承包商不愿意，武漢經銷商劉老板還必須承擔撕毀合同的違約責任。夏經理稍后與承包商的溝通也證實了以上的說法,承包商同時稱：其有權決定使用哪家的產品，若不能從武漢劉老板處買到A公司的貨，則考慮采用其它公司的產品。

夏經理希望宜昌的經銷商涂老板能顧全大局，放棄這項工程,但遭到涂老板的堅決反對，除非賠償他的全部經濟損失。在武漢經銷商劉老板多次電話催促下,夏經理與涂老板多次協商無果，權衡利弊最終同意劉老板發第二批貨。在回武漢的路上,夏經理接到涂老板的電話，聲稱要向A公司銷售總監投訴。在以后的一個月內，夏經理又對涂老板進行了幾次拜訪，希望取得涂老板的諒解。

由于宜昌的工程，去年第四季度湖北省地區的銷售非常的好。但在去年底宜昌的經銷商涂老板成為A公司的競爭對手B公司在宜昌的獨家代理商。

這是一個真實的案例，當事人夏經理也在此次培訓會議之列，他一直苦惱是在這件事上，他究竟是做錯了還是對了？想借次機會讓大家給他出出主意。

對此有截然不同的兩種看法：

一部分人認為：夏經理對此事的處理并無不當，若對武漢經銷商強行停貨，則不僅使該經銷商陷于必須承擔撕毀合同違約責任的境地，更重要的是極有可能失去這個大訂單，公司的損失就會很大。當然宜昌的涂老板是不會承擔任何責任的，夏經理維護了公司的利益。

另一種看法則認為：夏經理允許跨地區發貨，極大地傷害了當地經銷商的積極性，公司獲得了短期的經濟利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價，宜昌的經銷商的離開就是一個例子，公司失去了一個忠誠的經銷商。

對于經銷商與分銷商之間跨地區發貨如:甲地經銷商發貨到乙地分銷商(俗稱B to B模式) A公司是堅決不允許的，因為這個乙地分銷商有可能就是公司在乙地的合法經銷商的競爭對手；但由于工業品和建材銷售的一些特殊性, 經銷商對一些終端客戶如工程承包商的跨地區發貨(俗稱B to C模式)，A公司會視情況而被允許發貨,上述宜昌發貨就是一個例子。這幾乎是行業內不成文的規定。

問題是必須告訴銷售人員，什么情況下允許經銷商對工程承包商跨地區發貨，什么情況不允許發貨，如果公司對這個問題沒有執行細則，會使他們或無所適從或憑感覺行事，今后此類不愉快事情的還會發生。

那末公司允許跨地區發貨的原則是什么呢？平心而論不管是B to B模式還是B to C模式，被跨地區發貨的當地經銷商都是不喜歡，但是生意就是生意，維護經銷商的利益的同時最終必須維護公司的最大利益，只不過彼此在找一個都能接受的利益平衡點而已。另外公司還必須在長期利益和短期利益之間找到一種平衡，換句話說有時你不得不放棄一些公司的短期利益。

除了原則還需要有實施細則, 見表一。

表一

第一種情況
 當地銷售情況良好；當地經銷商已涉足該工程
 不允許異地跨地區發貨
 
第二種情況
 當地銷售情況差；當地經銷商未涉足該工程
 允許異地跨地區發貨
 
第三種情況
 當地銷售情況良好；當地經銷商未涉足該工程
 傾向不發貨，視情況而定
 
第四種情況
 當地銷售情況差；當地經銷商已涉足該工程
 傾向不發貨，視情況而定

工業品和建材的銷售,建立工程項目報備制度是關鍵，要求經銷商對跟蹤的所有項目上報地區銷售部，進入公司數據庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項目完成。若經銷商不報備，則不承諾對此工程項目進行保護。制定游戲規則的好處在于：公司能全面掌握各經銷商正在洽談和跟蹤的工程，同時也便于公司對其的配合和技術支持。

其次對要求跨地區發貨的客戶，必須上報擬發貨的地區和工程的名稱，地區銷售部將視情況準許發貨或不發貨。如果此工程已由當地經銷商報備且跟蹤，則堅決不準許異地經銷商跨地區發貨，特別是擬發貨的地區A公司的產品有較高的市場占有率，當地經銷商的銷售十分成功的情況下。即使異地經銷商與該工程的總包商有多深的關系,由其操作的成功的可能性是99%，而由工程所在地經銷商供貨會最終失去了這個工程，也再所不惜。因為公司損失的是短期的利益，但卻規范了市場，引得了經銷商的信任和尊重，大大提高了經銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。當然若此工程當地經銷商并未報備，而該地區的銷售狀況也很差，那就可以考慮準許跨地區發貨。

分析前面的案例可以發現：湖北地區銷售部對整個地區的銷售狀況不了解，未建立工程項目報備制度,也未堅持要求客戶提供相關的工程信息，是夏經理犯的第一個錯誤；在明知工程有當地經銷商介入的情況下，繼續跨地區發貨是其犯的第二個錯誤。雖然其為公司贏得了一單大生意，但公司因此失去該地區一個長期的客戶，其帶來的損失是一單生意所不能彌補的，其實夏經理一開始就應拒絕武漢經銷商劉老板的發貨。

這次經銷商管理的培訓是很成功的，因為它超越了枯燥的理論說教，不但生動活潑而且非常的實用。尤其是可操作性的表格,更提供了清晰而實用的行動方案。 

這個案例也給A 公司的管理層一個啟發，要杜絕經銷商串貨給正常的銷售序帶來的傷害，除規范經銷商的行為以外，規范公司內部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括一些地區的銷售經理，為了短期的銷售業績和個人利益可能會放棄公司的長遠利益。

培訓會結束后，夏經理又踏上赴宜昌的旅程，其目的不說你也知道，他還在為這件事情繼續付出代價，讓我們預祝他成功。