來源：價值中國 作者：王先琳
企業雖然在所經營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。很少有企業能夠弄清楚個中原因。其實這是因為許多企業發現，一到開始實施戰略的時候，企業就陷入困境。錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠——這些都會影響企業戰略目標的實現。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。
好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開拓能力。通過推出新產品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現更好的經營業績，從而開創前所未有的新局面。企業領導力遠不只是指幾名位居高層的優秀男女。領導力包括企業內能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力。
大膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。比如要進行一宗并購交易，需要遍布企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領導者不能把合并僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。隨著戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。從我們對不同行業、不同規模企業的研究中可以發現，越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏。企業的目標越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規律對績優企業和績差企業同樣適用。
很多人都承認領導力很重要，但很少有人能準確評估自己在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時候培養具備適當能力的適當數量的領導者，以備不時之需。如果企業根據現有的領導者數量來確定實現某一戰略目標（如擴大現有業務或開發新業務）所需要的領導者數量，那么就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。如果沒有在戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。
企業在推行新戰略時如果沒有找好合適的領導者，那么現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發展，因為這類工作的成效不會立即顯現。如果企業給現有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經危及到戰略目標的實現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業，要么以為靠這種次優的領導層也能實現目標，要么以為只要實現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略凈現值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。
如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數量與質量的下降。企業進入一個惡性循環，優秀的領導者要么工作負荷過大，要么疲于應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才�？傆幸惶欤斔麄円粰嗟臅r候，就只能面對一群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與戰略發展岌岌可危。
企業高層管理者通過發掘各種發展趨勢的后續效應，如：行業整合、監管環境變化、進攻型商業模式(AttackerBusinessModel)的興起，以及客戶需求或客戶力量的具體變化等，能夠更好地調整企業的業務組合，朝著有發展前景的業務領域和市場進發。為確定發展趨勢對企業業績的影響，企業必須仔細分析全球發展趨勢帶來的效應；在未曾預料的新商業模式或其他混合模式迅速出現并改變競爭格局時，更要進行這種分析。企業必須在最具體的層面上（如行業、子行業、地理區域等）和最基本的形態上（創造機會和風險、并在各個層面上推動競爭的具體趨勢和子趨勢）對不斷變化的競爭因素進行分析，這非常重要。只有這樣，企業才能深入了解這些競爭因素對企業未來增長和盈利能力的影響方式。
研究企業自然增長與業務組合之間的關系密切程度。業務組合的最廣義分類，如“可選消費”等，根本無法用來解釋企業間存在的增長率差異。將業務組合再進一步細分為140個子類（如：飲料和包裝食品等）后，就能夠解釋企業間自然增長率差異的大約35%。類似結果也適用于企業間盈利能力的差異。如果企業運氣不佳，既有的業務組合不符合有利的發展趨勢，那么它該怎么做？實際上，這種情況比比皆是。企業的強勁增長與高額利潤往往來自于業務組合由于并購而發生的激烈變革、新業務的創建或徹底的預算再分配。事實上，在那些營收增長速度高于國內生產總值、股東回報率高于全球股指的企業中，有三分之二都進行過業務組合的重大變革。而相比之下，在那些營收增長速度低于國內生產總值的企業中，幾乎有三分之二沒有進行過業務組合的重大變革。
由此看來，許多實現了盈利增長的企業不僅熟悉市場的發展趨勢，而且能夠在微觀層面上，根據發展趨勢的作用規律采取相應行動。很少有高層管理者會否認：良好的戰略規劃能夠幫助企業找到增長機遇，并且幫助企業評估業務組合中哪些業務應當添加，哪些應當刪減。不過，與大型企業的管理者進行交流時卻發現，大多數人都有些懊悔地承認，雖然企業會對正式的戰略規劃流程進行優化，并通過制定預算、推動漸進式增長和根據短期財務目標進行管理等來維持和發展核心業務，但在其他戰略目標的處理上卻非常隨意。
雖然這種戰略規劃流程通常能有效地推動核心業務的業績，但效率并不很高。常常是經過長達九個月的規劃周期，做了大量工作，最終只不過是拿出一份預算而已，該預算只是基本上反映了各業務單元的規模大小，并且將漸進式增長的預期值擺在首位。企業可以縮短和簡化這種正式的規劃流程，讓高層管理者集中精力進行戰略開發。企業應當將輔助流程從年度規劃及當前業務的財務和運營細節中剝離開來，通過因地制宜的輔助流程來達到這些目標。為設計輔助流程，企業應根據其業務組合的構成情況及其所處行業的特殊性質，來確定哪些戰略目標對企業自己的目的來講最為重要。
作為一項重要目標，企業應當定期制定和審查公司戰略；研究顯示，企業就重大并購和剝離事件作出決策時，往往采取臨時方式或機會主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業最好研究一下同行們做了些什么。企業專門為戰略性項目成立一個新的職能部門，尋求核心業務以外的增長。企業的業務組合展開兩次評估，確定哪些業務更利于企業增長，哪些業務應當被剝離，從而將資金釋放出來，投資于新的增長領域。為幫助企業管理人員從慣常的財務與運營規劃思維方式中解放出來，將業務組合評估與年度規劃流程分開。
戰略規劃人員通過一系列遠程會議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級管理人員審查。隨后，戰略項目組對每個想法的經營可行性進行仔細研究，一般同時研究兩至三個想法；然后，將最好的想法交給合適的業務單元去實施。
總之，規劃再好的戰略，如果不能變為現實，也只能是美好愿望。而領導力差距可能導致嚴重后果。因此，企業要在戰略實施前發現和解決領導力不足問題。讓領導力先行！從而真正成為戰略的起點。用戰略規劃推動核心業務的業績。 |
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