不可否認，五谷道場的“非油炸”方便面是近幾年來國內(nèi)食品行業(yè)少見的成功策劃案，品牌的差異化定位和大刀闊斧的宣傳攻勢，使得五谷道場在短短的一年時間做到了5億多的銷售額，榮登2006年“中國成長企業(yè)100強”的榜首，但是隨后因為盲目的擴張和融資的失敗而導(dǎo)致資金鏈斷裂，演繹了一場中國式品牌“快起快落”的傳奇。五谷道場從無到有、從興到衰的經(jīng)歷都是值得我們中小食品企業(yè)學(xué)習(xí)和研究的，雖然目前的世界經(jīng)濟深不見底，但中國仍然是最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯鎸οM行為越來越成熟的消費者，以及信息化程度越來越高的互聯(lián)網(wǎng)社會，中小食品企業(yè)想靠炒作一個新概念來突圍是不切實際的。
認清顛覆性產(chǎn)品的優(yōu)劣
改革開放三十多年來，方便面市場一直是康師傅、統(tǒng)一、華龍等油炸產(chǎn)品的天下。
直到2005年年初，美國加利福尼亞州政府對肯德基等企業(yè)提出訴訟，原因是其油炸產(chǎn)品含有可能致癌的丙烯酰胺，爾后我們國家衛(wèi)生部也發(fā)布公告，建議公眾減少食用油炸類食品，避免丙烯酰胺可能導(dǎo)致的健康危害。一則看似普通的食品安全新聞，卻被嗅覺靈敏的策劃人任立捕捉到了商機，一個大打健康牌、非油炸的綠色產(chǎn)品硬生生地在方便面市場中創(chuàng)造出一個新品類來，隨著陳寶國代言的廣告在央視等媒體狂轟亂炸，五谷道場品牌隨即響徹大江南北，銷量也節(jié)節(jié)攀升。
顛覆性的創(chuàng)新是最具影響力的創(chuàng)新，但同時它也是最具破壞性的創(chuàng)新。
五谷道場靠“非油炸”的概念劈開了一個新市場，但卻得罪了整個方便面行業(yè)，成為油炸巨頭們的眾矢之的，到最后連國家相關(guān)部門都站出來為油炸方便面說話，更加使五谷道場健康的概念失去了核心競爭力和公信力。實際上，任何企業(yè)的成長都需要良好的行業(yè)環(huán)境，同行應(yīng)該是合作共贏一起來做大市場蛋糕，而不是靠“攻擊你、成就我”來達到目的。這和豐田大花財力物力投資虧損的普銳斯混合動力車是一樣的，節(jié)油環(huán)保的綠色汽車是一種發(fā)展趨勢，但其較高的價格和不夠大氣的外觀顯然很難得到中國消費者的青睞，同樣的，對于更關(guān)注口味的方便面消費者來說，價格高且不夠鮮美和筋道的五谷道場是不是真的“健康”，還需要一定時間的引導(dǎo)甚至是其他品牌的共同培育，才會使這個市場變得成熟。“非油炸”讓五谷道場成為了行業(yè)和政府敵對、孤立的品牌，如果當初在炒作出品牌知名度之后，轉(zhuǎn)而在“五谷雜糧健康面”的概念上做文章，也許五谷道場能走得更遠。
非油炸方便面在日本有超過四十年的歷史，但其市場占有率一直低于20%，原因是其制作工藝較繁瑣、成本較高，而且非油炸方便面遇開水不容易變軟，口味也沒有油炸的清爽、鮮美，所以消費群體只有那些想控制脂肪攝入量的高血脂患者和愛美女性等。這從一個側(cè)面說明顛覆性產(chǎn)品雖然很時尚，但卻容易遠離消費的主流而被視為另類，鑒于此，中小食品企業(yè)在創(chuàng)新的時候，可以創(chuàng)造出自己在主流市場的“支流”，利用事件營銷、口碑營銷去做市場教育、引導(dǎo)消費，但一定要注意不能“逆流而行”，在破局之后必須找到安身立命之本，否則就容易精疲力竭而溺死。
營銷策略的計劃與執(zhí)行
以王中旺為首的五谷道場管理團隊顯然高估了項目的投資回報率，“只求成功、不計成本，只求整死對手、不想自己未來”的營銷策略顯然是失敗的另一個重要原因。五谷道場在上市的半年多時間里，燒掉了4億多的鈔票，僅廣告支出就接近2個億，還有其他巨額的擴大生產(chǎn)線投資、渠道費用、進場費用、增加員工的費用等等，但現(xiàn)金收入?yún)s只有3億元，嚴重的入不敷出使得五谷道場陷入了資金危機，之后的挪用經(jīng)銷商貨款、扣押供應(yīng)商貨款和員工工資更是一種惡性循環(huán)，只能讓其墮落得更快。
導(dǎo)致五谷道場這樣狼狽不堪收場的，正是中國成長型企業(yè)的通病——急功近利和盲目擴張。
從一開始的品牌定位、產(chǎn)品定價和營銷手段，五谷道場就已經(jīng)存在弊病，大肆的媒體宣傳不僅僅花掉了巨大的資金，還把自己引入了行業(yè)非主流的牛角尖，估計五谷道場的高層們都沒有考慮過：廣告打了以后有沒有效果？消費者食用后口碑如何？重復(fù)購買率怎樣？產(chǎn)品在終端的分globrand.com銷覆蓋率如何？渠道投資回報率有多少？有哪些方法可以激勵經(jīng)銷商多鋪貨？可惜那一刻他們已經(jīng)被短期的勝利沖昏了頭腦、失去了理智，甚至認為自己的品牌已經(jīng)有了巨大的價值，開高價拒絕了一些財團的融資，其結(jié)果顯而易見，同行和投資者都在等著看五谷道場的笑話。
所以，成長型的企業(yè)一定要時刻關(guān)注自己營銷策略的計劃與執(zhí)行，對于資金有限的企業(yè)就更是如此。一個營銷策略的制定，必須考慮產(chǎn)品定位、目標人群、不同地域、不同渠道、不同宣傳媒體的差異，選擇適合自己的發(fā)展路線。例如在渠道上，五谷道場選擇與康師傅等強勢品牌正面博弈，必然在進場費用等渠道費用上花費巨大，加上自身資金和人員的有限，必定陷入進了場卻沒貨可供的尷尬境地。五谷道場如果一開始別那么大手大腳，選擇個別央視頻道和一些收視率較高的省級衛(wèi)視打廣告，先從一線城市周邊的二三線城市開始，選擇“4-15個收銀臺”規(guī)模的中小型超市進行重點攻擊，在“非油炸”的概念出名之后，對沃爾瑪?shù)却笮?a href=/zhuanti/txjmzcb.htm target=_blank>連鎖超市實行直接供貨，把資金用在終端陳列、終端促銷和團隊建設(shè)上，并多做一些類似健康飲食咨詢和科普方面的活動，引導(dǎo)消費者逐漸向更健康的“非油炸五谷食品”靠攏，相信五谷道場發(fā)展的腳步會穩(wěn)健許多。
資金鏈及價值鏈管理
五谷道場有很大的野心，但在內(nèi)部管理上卻不那么用心。廣告費用和渠道費用的肆意揮霍，使得五谷道場的資金鏈很快就緊張起來，一方面生產(chǎn)線無法開足馬力，終端出現(xiàn)大面積斷貨，另一方面被拖欠工資的員工大量離開，一個用中型企業(yè)的斤兩在做大品牌的企業(yè)瞬間崩塌。
對于中小食品企業(yè)來說，老板的做事風(fēng)格和用人能力是非常重要的。曾經(jīng)是華龍經(jīng)銷商的王中旺雖然草根出身，卻深諳四兩撥千斤之道，但這種特殊的能力顯然用得過了火：廣告費賒賬、各種固定資產(chǎn)投資的貸款、資金緊缺卻仍繼續(xù)投資生產(chǎn)線甚至還給學(xué)校捐款，也正是因為擁有太多不良負債的原因，王中旺很難在出現(xiàn)資金窘境的時候成功融資，一直靠“借雞生蛋”發(fā)展起來的王中旺顯然已被投資者列為信用較低的對象。
五谷道場靠顛覆性概念風(fēng)靡一時，但卻倒在了資金鏈和價值鏈的斷裂上。一個成長型的食品企業(yè)一定要在健康的資金鏈上建立一條良性的價值鏈，企業(yè)的成功不是靠一個概念或是一個創(chuàng)意，更不是靠鋪天蓋地打廣告所取得的知名度，而是靠一條環(huán)環(huán)相扣、緊密配合、合作共贏的價值鏈來獲得的。從供應(yīng)商、經(jīng)銷商、終端商超、消費者，再到內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流、營銷等員工團隊的建設(shè)，都不得馬虎隨便，只要這個鏈條當中的任何一個角色出現(xiàn)利益沖突，那么整個鏈條就很容易分崩離析，再好的創(chuàng)意也沒法變成實際效益。
結(jié)語
與其說五谷道場的失敗是資金運作的失敗，不如說是企業(yè)營銷策略的失誤和執(zhí)行的天馬行空所導(dǎo)致。中小食品企業(yè)要在激烈的行業(yè)競爭中突圍，一定要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于市場和價值鏈利益的創(chuàng)新，步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，多關(guān)注每個項目的投資回報率，做到把有限的資源集中用到最有收益的項目上去。另外，中小食品企業(yè)也要重視職業(yè)經(jīng)理人的績效和考核，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)分手的大部分原因是因為與老板的意見不和，一方急于見到業(yè)績，而另一方又覺得老板水平太低，歸根結(jié)底都是因為雙方對項目的進展預(yù)期不足，沒有清晰的計劃和步驟、沒有想到最壞的情況所致。建立一套基于營銷戰(zhàn)略的績效考核體系顯然也是非常重要的，這是中小企業(yè)發(fā)展的根基。
企業(yè)的經(jīng)營是一個“內(nèi)外兼修”的過程，任何急功近利和短視的做法都會把企業(yè)葬送在樂極生悲的路上。
本文2009年6月首發(fā)于《中國食品報》，轉(zhuǎn)載請注明出處。
作者：林岳 來源：價值中國 |
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